Identifica y entrena a tu relevo

Toda compañía se enfrenta al relevo de sus directivos, ya sea porque renuncian, se jubilan o son promovidos. Por eso, una sucesión ideal debería trabajarse con tiempo para que el cambio no tome por sorpresa a la organización. En la práctica, las cifras reflejan una situación diferente. En México el remplazo directivo suele ser un problema entre grandes y medianas empresas. Tres de cada 10 tienen dificultades con la sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializada en empresas familiares.

En un plan de sucesión el reto es que la transición comience años antes del retiro del directivo. Lo recomendable es preparar al relevo anticipadamente porque ascender de puesto a gente ‘de casa' permite dar continuidad a los objetivos de la empresa, menciona Agustín Zúñiga, director de Recursos Humanos de Techint Ingeniería y Construcción en México.

Si un sucesor es elegido de forma repentina se corre el riesgo de que la persona no resulte idónea para el puesto, eso genera merma en su desempeño, enrarece el clima organizacional y puede perjudicar la relación con los clientes externos, dice Luis Roldán Senzio-Savino, director de la carrera de Creación y Desarrollo de Empresas en el Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe. Para evitar esta situación:

1. Planifica con anticipación. Las empresas toman en cuenta la importancia de formar a quienes ocuparán puestos estratégicos; una buena herramienta es capacitar al talento interno desde que se le contrata, en áreas y competencias que tengan relación con los puestos directivos que ocuparán más adelante. Si la empresa no ha trabajado en un plan de 10 a 15 años para remplazos, es el momento de acercarse a universidades y buscar en el mercado a personas que puedan crecer, de acuerdo con la etapa de madurez en que esté la empresa y sus planes a futuro.

2. Identifica el talento. En una compañía, cada director debería poder responder a la pregunta "si tuvieras un accidente mañana, ¿quién te sustituiría?", plantea Marshall Goldsmith, coach y profesor de la Universidad de Harvard. Cuando una empresa cuenta con un programa estructurado de sucesores obtiene una mejor imagen frente a sus clientes.

Para identificar a personas con potencial para ocupar puestos estratégicos, hay que fijarse en su desempeño y ver si tienen capacidades clave que puedan desarrollarse a futuro. Por ejemplo, que sea un empleado con creencias bien establecidas, afines a la organización, se interese en trabajar en equipo y se muestre motivado dentro del grupo, explica Zúñiga. La empresa debe ligar la habilidad ‘natural' de la persona con las capacidades que debe tener en el puesto y, con base en ello, desarrollar y reforzar nuevas destrezas.

3. Sigue los pasos de tu sucesor. La organización debe medir cómo se desenvuelve ese talento, con respecto los objetivos y resultados establecidos para el puesto. Ayuda aplicar encuestas para identificar el grado de satisfacción del empleado en la organización, pues sería absurdo promover a quien cumple con las entregas, pero está desmotivado con su trabajo y con el grupo. "Quien dé su mejor esfuerzo es quien se quedará contigo a largo plazo", dice Zúñiga.

4. Apuesta por el más comprometido. La elección de un director no se reduce a "quién me cae bien, sino quién es más capaz", expresa Aparicio Castillo, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE. Por eso se debe medir el desempeño de los candidatos; qué tipo de problemas han resuelto, conocimientos sobre el puesto al que accederán y competencias directivas (como liderazgo y comunicación asertiva).

Para medir esas capacidades, las empresas tienen sus propias escalas o se recurre a herramientas preestablecidas, como el balance scorecard. Hay un indicador que nunca falla: la entrega. Cuando la gente trae la actitud correcta es más fácil reforzar habilidades y prepararlos para la sucesión, explica Zúñiga.

5. Piensa a largo plazo. Una empresa siempre debe tener en mente "cómo será su final". Es decir, anticiparse a los resultados que obtendrá si aplica ciertos cambios o técnicas desde ahora, detallan Jim Collins y Jerry Porras en su obra Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.

Es indispensable que los planes de crecimiento estén claramente establecidos, y en lugar de formar talentos para ocupar puestos específicos, hay que trabajar competencias generales en todos los colaboradores. Esto es lo que hacen en GE México, desde que  reclutan a su personal, pasan dos años en un proceso de rotación, para desarrollar habilidades en liderazgo, contraloría y finanzas, entre otras áreas. Una vez que terminan el programa acceden a una posición de mayor nivel. Además, en esta empresa la política es publicar todas las vacantes, incluyendo nivel directivo, para que colaboradores interesados apliquen al puesto, dice Norma Sáenz González, directora de Adquisición de Talento en GE.