Menos estrategia y más experimento

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Hernán Iglesias Illa

En 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron En busca de la excelencia, considerado como uno de los libros fundadores de la literatura de management. En él, identificaban y analizaban 43 empresas calificadas por ellos como "excelentes", con la intención de revelar sus secretos. Dos años después, una revista de negocios se preguntó qué había ocurrido con estas empresas y al investigarlas encontró que un tercio de ellas atravesaba serios problemas financieros.

En Adapt, Tim Harford elige esta historia para ilustrar cuán complejo es el mundo donde vivimos y para mostrar que el fracaso es mucho más habitual de lo que creemos. "En una economía de mercado, el fracaso va de la mano con el progreso", escribe el británico Harford, columnista del Financial Times y autor, hace unos años, de El economista camuflado.

En este mundo cada vez más complejo, el libro recomienda practicar una actitud de ensayo y error, distinta de la idea histórica de "estrategia corporativa". Ensayar y fallar (y aprender de estos fallos) es una estrategia que se adecua mejor al terreno actual que la tradicional (más rígida) planificación de largo plazo. Como ejemplo de planificación estratégica destinada al fracaso, el libro cuenta la historia de la Unión Soviética, cuyo gran defecto económico fue la incapacidad para producir "variación" y "selección", dos conceptos de la teoría evolutiva que Harford introduce en el libro. "Es decir, su incapacidad para adaptarse", dice el autor.

El héroe de Adapt es Peter Palchinsky, un ingeniero ruso que decía lo que pensaba y terminó enviado por Stalin a Siberia. Palchinsky había asesorado a gobiernos rusos desde antes de la revolución bolchevique, y también los había criticado. En el camino, elaboró tres principios sobre cómo gestionar proyectos de infraestructura, que Harford reelabora y explica en este libro.

El primer ‘principio de Palchinsky', adaptado al siglo XXI, dice que hay que buscar ideas y enfoques nuevos, sabiendo que algunos de ellos van a fracasar. El segundo sugiere que organicemos estos ensayos de una manera en
la que el fracaso no sea fatal (para que podamos sobrevivir al fracaso). Y el tercero nos indica que busquemos opiniones ajenas y aprendamos de nuestros errores a medida que avanzamos. Estas tres ideas sintetizan el concepto central de "adaptación" de Harford.

La mayoría de las empresas están mal preparadas para aprovechar los beneficios de este proceso donde se intenta algo nuevo, hay una equivocación y un aprendizaje, dice el autor. Por eso, necesitan primero "descentralizar decisiones" y después "sentirse cómodas en el caos". Algunas compañías ya están en un proceso de distribuir responsabilidades y quitar autoridad a los altos ejecutivos. "Aceptar el ensayo y error significa aceptar el error", escribe Harford. En la pirámide jerárquica actual, los errores se pagan demasiado caros.

En los capítulos siguientes, Adapt cuenta una serie de historias que ilustran estos principios. En la Guerra de Irak, por ejemplo, Estados Unidos se negó durante tres años a modificar sus planes iniciales (ejército liviano, mando centralizado, negación de la insurgencia). En 2007, ante la evidencia del fracaso, el nuevo general a cargo, David Petraeus, dio más poder a los coroneles sobre el terreno, duplicó el número de tropas y trabó una mejor relación con la población local. En una organización tan vertical como el Ejército, esto supuso una revolución.

Una de las mejores historias del libro es la de Deepwater Horizon, la plataforma de BP que estalló el año pasado y vertió millones de barriles de petróleo en el golfo de México. En Deepwater Horizon fallaron varios sistemas de seguridad. Harford obtiene varias lecciones. La primera; los sistemas de seguridad "fallan con frecuencia". La segunda; los errores "latentes", como el mal mantenimiento, pueden ser letales. La tercera; si los empleados de la plataforma se hubieran sentido libres para hablar, el accidente se podría haber evitado. La cuarta lección, finalmente, es la de los "accidentes normales", según la categoría del sociólogo Charles Perrow: los accidentes ocurren y en ocasiones es imposible predecirlos, por eso siempre tenemos que estar preparados. En una empresa, "la reacción instintiva es eliminar los errores", escribe Harford. "Pero eso es un sueño imposible".

En su capítulo sobre la "adaptación" en las organizaciones, el libro cuenta de una cadena de supermercados estadounidense (Whole Foods) y una empresa británica de comercios de barrio (Timpson) para mostrar cómo sus jefes han logrado "descentralizar" con éxito sus operaciones: las sucursales regionales tienen amplias libertades para experimentar y adaptarse a sus clientes y a las circunstancias locales, incluyendo la contratación de empleados y la creación de descuentos.

Otro ejemplo es el de Google, donde los empleados tienen libertad para dedicar 20% de su tiempo a ideas nuevas. "El 80% de los productos de Google fracasan", dijo Larry Page, uno de sus fundadores. "Pero eso no importa, porque la gente recuerda a los que sobreviven". Para Harford, mientras la empresa no pierda demasiado dinero en estos proyectos fracasados, sus pocos éxitos justifican la cantidad de experimentos. "La estrategia corporativa de Google es no tener estrategia corporativa", apunta.

¿Cómo aplicar estos principios a la vida diaria? A Harford le gusta el concepto de "pluralismo disciplinado", tomado del economista John Kay. Con "pluralismo" quiere decir novedad: nuevas personas, nuevos lugares, nuevos desafíos. Y con "disciplina" quiere decir que ese afán por la novedad debe ser canalizado y organizado.

Adapt tiene un capítulo largo sobre la crisis financiera de 2007-2008. Empieza citando al sociólogo Charles Perrow y su idea de los "accidentes normales". En algunos sistemas complejos, según Perrow, los accidentes son inevitables. O "normales". La peor combinación es la de un sistema que es complejo y, al mismo tiempo, "acoplado", es decir, como un efecto dominó: cuando empieza, es difícil de frenar. En estos sistemas "acoplados", los errores proliferan tan rápido que las organizaciones no tienen tiempo de adaptarse o probar algo nuevo. En los mercados financieros, la introducción de los seguros conocidos como CDS al principio parecieron fortalecer mucho el sistema, pero al precio de incrementar su complejidad y su nivel de "acoplamiento".

James Reason es un experto en seguridad conocido por su modelo de "queso suizo" para hablar de accidentes. No importa si en un sistema hay agujeros, dice, mientras haya queso suficiente para mantenerlos separados. El problema con las medidas de seguridad es que cada nueva medida agrega la posibilidad de que algo salga mal. Algo así ocurrió en el sistema financiero: mecanismos nuevos y en apariencia inocuos abrieron, cuando las cosas se pusieron difíciles, "agujeros" inesperados y difíciles de entender en la seguridad del sistema.

Adapt está bien escrito y se lee fácil. Harford comunica efectivamente la necesidad de las organizaciones de arriesgar más y "adaptarse" a su entorno. Lo mejor son las historias y los casos específicos. Lo peor son algunos capítulos intermedios, interesantes en sí mismos pero poco conectados con la idea principal. En cualquier caso, Adapt es un libro amable, que recopila decenas de estudios recientes de científicos y economistas contemporáneos. Ya con eso vale lo que cuesta.

Adapt: Why Success Always Starts with Failure (Adáptate: Por qué el éxito empieza siempre por el fracaso).

Tim Harford, 262 páginas, 15 dólares en Amazon.

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En una frase: Las empresas deben aprender que es imposible evitar los fracasos y a sentirse cómodas en un ambiente caótico.

Especial para:  Emprendedores con miedo al fracaso y ejecutivos con miedo a cometer errores.

PRÁCTICA SIMULTÁNEA
En su capítulo sobre cómo mejorar la “variación” en una organización (su capacidad para probar enfoques novedosos), Harford sugiere a las empresas “no poner todos los huevos en la misma canasta”, sino permitir a distintos departamentos tener diferentes proyectos en desarrollo (incluso compitiendo entre sí), hasta ver si alguno de ellos enciende la chispa. Y recomienda crear ‘concursos de innovación’ para fomentar la toma de riesgos.
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