Todos pueden ser un líder

Hoy, los jefes y sus colaboradores dirigen de forma conjunta y coordinada.
Pablo Cardona y Carlos Rey*

En nuestros días, el liderazgo está sufriendo una gran transformación. Hace pocas décadas, ser un líder era percibido como algo propio de algunos personajes excepcionales. Hoy, son muchos los hombres y mujeres que, desde distintos ámbitos de la sociedad, buscan desarrollar el liderazgo en sus vidas: empresarios, maestros, médicos, amas de casa, trabajadores del campo, y otros. El liderazgo ha pasado a ser una cuestión de muchos.

Esta evolución puede explicarse mediante lo que llamamos la transformación de las cuatro dimensiones básicas de una sociedad: el trabajo, el poder, el conocimiento y el liderazgo. A lo largo de los últimos siglos, la sociedad ha ido evolucionando progresivamente en la estructuración de cada una de estas dimensiones. La primera evolución, iniciada por la revolución industrial, corresponde a la dimensión del trabajo. La segunda evolución, representada por la democracia, corresponde a la dimensión del poder. La tercera evolución, impulsada por el nacimiento de las nuevas tecnologías, corresponde a lo que Peter Drucker describió a finales del siglo pasado como la "sociedad del conocimiento". Estas transformaciones sociales, en esencia, siguen un patrón común basado en la ruptura del modelo personalista y la expansión a nivel social del trabajo, del poder y del conocimiento a través de complejas organizaciones y redes sociales.

La cuarta evolución, todavía incipiente, corresponde a la ruptura del modelo tradicional de líder personalista y a la creación de nuevas ‘comunidades' de líderes que se extienden en los más diversos ámbitos de la sociedad. A medida que avanza esta transformación, el liderazgo está dejando de ser una excepción y se está convirtiendo en una condición para la integración social. Esto es debido a que, al igual que el trabajo, el poder o el conocimiento, el liderazgo es una capacidad inherente al perfeccionamiento de la propia persona. No es sólo una opción. El hombre necesita del liderazgo para encontrar su verdadera realización personal y profesional. En este sentido, el liderazgo libera un mayor potencial de las capacidades humanas y acerca a las personas a una mayor plenitud y  satisfacción.

EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

En el mundo de la empresa, y especialmente en las empresas profesionales, se puede ver también de forma patente la influencia de esta transformación. Si hace unas décadas el liderazgo era concebido fundamentalmente como una cualidad exclusiva de la alta dirección, en nuestros días es cada vez mayor el número de compañías que buscan generar liderazgo en todos los miembros de la organización. Es lo que podemos llamar el paso del modelo líder-seguidor, en el que el jefe es el líder y los demás son seguidores, al modelo líder-líder, en el que jefes y colaboradores desarrollan su liderazgo de forma conjunta y coordinada. Ahora bien, para conseguir generar el modelo líder-líder en todos los niveles de la empresa es necesario dotar al liderazgo de tres características fundamentales:

1. Unidad de liderazgo

La primera característica del modelo líder-líder es la unidad de liderazgo que hace que todos los líderes tengan una fuente común de donde emane su liderazgo. Para ello, cada individuo debe considerar como propios los principios institucionales -misión, visión y valores- de la organización. A diferencia del modelo líder-seguidor, la fuente del liderazgo no es la propia persona del líder ni tampoco se trata de que cada líder defina ‘su' propia misión. En el modelo líder-líder, los líderes asumen los principios institucionales de la organización y hacen de ellos el centro de su liderazgo. Un ejemplo de esta unidad de liderazgo puede observarse frecuentemente en los equipos de competición deportiva. En ellos, todos sus miembros comparten el mismo fin de ‘ganar el partido', y a su vez, los unos ejercen sobre los otros un liderazgo continuo y constante que refuerza la consecución de este fin. De hecho, en los equipos de competición buena parte del éxito o del fracaso se puede atribuir a la generación de esta relación de liderazgo que podríamos llamar de influencia múltiple.

2. Liderazgo por participación

La segunda característica fundamental del modelo líder-líder hace referencia a la estructuración vertical (jefe-colaborador) del liderazgo a lo largo de la cadena de mando. En este modelo, el líder-jefe es responsable de la estructuración de la misión y la visión a su nivel y, a su vez, el líder-colaborador participa del liderazgo del jefe impulsando la misión y la visión en su entorno de trabajo. Este principio, aplicado a todos los niveles de la organización, hace que, en último término, los principios institucionales sean el primer ‘jefe' y el primer ‘líder' de toda la empresa. En consecuencia, no se puede decir que los líderes sean seguidores de otros líderes, o de algún líder en particular. Los líderes-colaboradores participan del liderazgo de sus jefes, y en el conjunto, todos los miembros de la organización participan de la misión y de la visión de la empresa. En este sentido, el liderazgo se ejerce por participación o, dicho de otro modo, asumiendo el liderazgo del líder de nivel superior lo que, en último término, hace que todo el liderazgo esté conectado con la autoridad que confiere la misión de la empresa. Una muestra de esta participación del liderazgo es la que puede observarse en los procesos de evaluación 360º. En estos casos, la autoridad que tienen los colaboradores para evaluar a sus jefes no viene de ellos mismos, sino de la participación en el liderazgo de la organización.

3. Liderazgo sinérgico

La tercera característica del modelo líder-líder hace referencia a la forma en que las diferentes personas de la empresa combinan y refuerzan su liderazgo. En el modelo líder-seguidor, veíamos el liderazgo como una fuerza interior del líder que se proyecta hacia el exterior. En el modelo líder-líder, sin embargo, la fuerza del líder no nace sólo de su interior sino que se mantiene y se refuerza gracias al liderazgo de los otros miembros de la organización con los que se relaciona. En consecuencia, el liderazgo de unos sostiene e impulsa el liderazgo de otros, y la aplicación de este principio a toda la organización genera lo que llamamos sinergias de liderazgo, un efecto que multiplica el liderazgo de la organización más allá de las posibilidades individuales de cada uno de sus miembros. Este hecho es especialmente relevante pues, de otro modo y salvo en condiciones altamente excepcionales, sería difícil generar liderazgo en todos los niveles y funciones de la empresa. De forma parcial, un ejemplo de liderazgo sinérgico puede verse en muchos de los grandes líderes estudiados a lo largo de la historia. En muchos casos, estos líderes contaron a su vez con personas cercanas (un maestro, un compañero, un tutor) que ejercían sobre ellos una fuerte influencia y sin los cuales, probablemente, no hubieran llegado a ser lo que fueron.

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El modelo líder-líder, fundamentado en las tres características expuestas, asegura el desarrollo del liderazgo a nivel organizativo de manera consistente. Para ello, cada miembro de la organización debe asegurar la unidad de liderazgo con sus pares, promover la participación del liderazgo en la relación jefe-colaborador e impulsar y sostener el liderazgo de los otros líderes con los que se relaciona. En consecuencia, el líder debe evitar que le sigan a él, poniendo su empeño en conseguir que tanto él como aquellos con los que se relaciona sean ‘seguidores' y líderes de la misión y la visión de la empresa. En definitiva, es una cuestión de consistencia pues, en el modelo líder-líder, el líder no tiene seguidores.

*Pablo Cardona es profesor de Dirección de Personas en la universidad IESE, y escribe este ensayo en conjunto con Carlos Rey socio-director de DpM Consulting.

LUCHA CONTRA EL EGO
El control del ego es algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen una posición de liderazgo en las empresas.
Algunas organizaciones tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante políticas como el rango igualitario o la supresión de distintivos externos entre grados, por ejemplo. Esto se debe a que muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones.
Un líder con el ego descontrolado, por ejemplo, suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza, y a menudo, de manera inconsciente, estos directivos se convierten en un freno para el desarrollo de liderazgo en los otros miembros del equipo.
La perserverancia, en la batalla personal contra el ego es la lucha por trascender al propio ‘yo’, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores sin miedo a la pérdida del poder.
FUENTE: ‘El liderazgo centrado en la misión: cómo lograr el liderazgo en toda la organización’, IESE Ocassional Papers.
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