Los emprendedores son la tribu más optimista del mundo de los negocios. A pesar de que en Estados Unidos sólo un tercio de las empresas nuevas sobreviven más de cinco años y de las inmensas dificultades que tienen que sobrellevar en sus primeros meses de vida, los fundadores de compañías nuevas raramente pierden la confianza en sí mismos. Según las encuestas, más de 80% de los emprendedores estadounidenses creen que sus posibilidades de éxito son altas o muy altas.
¿Cómo se explica este optimismo? Influyen factores emocionales (hay personas con un temperamento más optimista que otras), pero sobre todo influyen sesgos cognitivos que sufrimos todas las personas, según el nuevo y fascinante libro del psicólogo estadounidense Daniel Kahneman. El nombre de la publicación es Thinking, Fast and Slow (Pensando, rápido y despacio) y detalla las formas pequeñas y grandes en las que nuestro cerebro nos engaña o empuja hacia decisiones que creemos racionales pero no lo son.
Kahneman no es economista, pero sus estudios sobre la teoría de las decisiones tuvieron tanta influencia que en 2002 ganó el Premio Nobel de Economía. El autor y muchos de sus colegas, con un pie en la psicología y otro en la economía, están embarcados en un proyecto intelectual de gran envergadura: terminar con la idea del hombre racional, egoísta y con preferencias permanentes que está en la base de la teoría económica tradicional. Para la nueva "economía del comportamiento", los humanos no somos tan racionales ni tan egoístas y nuestras preferencias cambian todo el tiempo.
Este enfoque, dice Kahneman, sirve para entender la mente de los emprendedores que siguen adelante y confían en sus proyectos aun cuando el sentido común (y sus consejeros) les dice que lo más sensato es abandonar todo. ¿Por qué ocurre esto? Una razón es que los emprendedores están tan concentrados en sus objetivos que a menudo ningunean información aritmética básica, exponiéndose a lo que Kahneman llama "la falacia de planificación". Esta falacia afecta a todos, incluyendo emprendedores y grandes corporaciones con intenciones de desarrollar un nuevo producto o un gobierno que quiere construir una línea de metro. Según Kahneman, los humanos somos pésimos planificadores de plazos y costos, porque normalmente sólo incluimos los beneficios y, en cambio, tendemos a ignorar los peligros y amenazas.
Tampoco nos gusta pensar en nuestra competencia. Eso también les juega en contra a los emprendedores, que con frecuencia saben mucho sobre sí mismos pero poco sobre sus rivales. Además, dice Kahneman, tendemos a concentrarnos en las explicaciones causales basadas en la habilidad y el talento y nos olvidamos del rol de la suerte. Esta es, en el libro, "la ilusión de control", que se amplifica con otra tendencia humana: estamos orgullosos de lo que sabemos, pero le prestamos poca atención a lo que no sabemos. Esto genera "exceso de confianza", otro veneno para emprendedores y ejecutivos.
Decisiones sesgadas
El autor cuenta investigaciones propias y de otros colegas, a veces usa ejemplos de la vida cotidiana y otras veces toma casos del mundo de los negocios o la política. Su objetivo principal es demostrar que nuestras intuiciones no son naturales o abstractas, sino que están "sesgadas". Al conocer estos sesgos, podremos reducir la toma de malas decisiones y juzgar mejor nuestras acciones y las de otros.
Las explicaciones del autor están enmarcadas en la descripción de dos sistemas que cohabitan en nuestro cerebro y nos ayudan en momentos distintos. El Sistema 1 es nuestro cerebro de respuesta rápida: evalúa los impulsos que recibimos e intenta darle una respuesta ya aprendida y que requiera un esfuerzo mínimo, a veces emocional e inconsciente. Cuando nos preguntan cuánto es dos más dos, el Sistema 1 responde "cuatro" automáticamente, sin dudarlo pero también sin "hacer la cuenta" otra vez.
Cuando el Sistema 1 no sabe qué hacer, recurre al Sistema 2, nuestro sistema de pensamiento consciente y deliberado. Ante la pregunta "cuánto es 17 por 24", el Sistema 1 enciende la caldera del Sistema 2, que se pone a pensar. El problema, según Kahneman, es que el Sistema 2 es perezoso y se da por vencido fácilmente.
Entre estos dos sistemas, complementarios pero no demasiado confiables, tomamos la mayoría de nuestras decisiones. "Crees que sabes lo que ocurre dentro de tu mente, es decir, que un pensamiento consciente ocurre detrás de otro", dice Kahneman. "Pero ésa no es la única manera en la que trabaja la mente, y ni siquiera es la más habitual. La mayoría de tus pensamientos e impresiones llegan a tu experiencia consciente sin que sepas cómo llegaron hasta allí."
Kahneman muestra en general poco respeto por el mundo corporativo, especialmente por los profesionales de las finanzas. Cuando se encuentra con el jefe de un fondo de inversiones y le pregunta por qué compró acciones de Ford, el otro admite que compró millones de dólares en acciones de Ford con dinero de sus clientes porque, simplemente, le gustan los autos de la compañía. "Me pareció notable que este hombre no se hubiera hecho la única pregunta verdaderamente relevante: ¿está subvaluada la acción de Ford?". También da consejos concretos: cuenta la historia de un experimento para evaluar la calidad de los informes idénticos de dos consultoras ficticias, llamadas Artan y Taahhut. Los participantes recordaron más y tuvieron mejor opinión de Artan que de Taahhut. "Recordemos que el Sistema 2 es perezoso y que trata de evitar cualquier esfuerzo mental". El consejo es elegir nombres legibles para tu empresa.
Kahneman vuelve a contarnos la historia de Google. Dice que tuvo muchísima suerte y poco podemos aprender de su historia. Los fundadores de Google tomaron buenas decisiones, "pero la mala suerte podría haber desarticulado [la empresa] en cualquiera de estos pasos".
Kahneman quiere dejarnos una lección de la que ejecutivos y emprendedores podrían aprender bastante: "Tendemos a sobreestimar cuánto entendemos el mundo que nos rodea. Y subestimamos el rol de la suerte en estos eventos".
Decisiones arriesgadas
En un estudio citado al final del libro, un grupo de investigadores ofreció el siguiente dilema. Ante la posibilidad de una epidemia que matará 600 personas, el gobierno debe decidir entre dos planes de acción: si adopta el Programa A, salvará 200 vidas; si adopta el Programa B, hay una probabilidad de 33% de salvar las 600 vidas y 66% de no salvar ninguna. Los participantes eligieron la certeza del Programa A.
Después, los mismos investigadores cambiaron las opciones. Si el gobierno adopta el Programa A, 400 personas morirán. Si adopta el Programa B, hay 33% de probabilidades de que no muera nadie y 66% de que mueran 600 personas. Ambas versiones de los programas son idénticas, pero en el segundo marco la mayoría de los participantes eligió la incertidumbre por encima de la certeza. ¿Por qué? Porque nuestra preferencia por lo seguro o el riesgo depende de si lo que está en juego es algo bueno o malo. Los tomadores de decisiones, como los ejecutivos de grandes empresas, eligen lo seguro al riesgo cuando ambos posibles resultados son positivos. Y se comportan (nos comportamos) de manera opuesta cuando las dos perspectivas son negativas.
Si nos acostumbramos a que las decisiones están influidas por el Sistema 1, quizás nos comprendamos mejor a nosotros mismos y aprendamos con el tiempo a tomar mejores decisiones.
En una frase: Al conocer los sesgos en nuestras intuiciones, podremos reducir la toma de decisiones erróneas y juzgar mejor nuestras acciones.
Especial para: Quienes quieren comprender la toma de decisiones y buscan hacerlo con conciencia
Thinking, fast and slow (Pensando, rápido y despacio).
Daniel Kahneman, 499 páginas, 15 dólares en Amazon.
| TIP PARA TUS REUNIONES ¿Cómo mejorar las juntas, que tanto tiempo roban en los empleos de oficina? Una buena recomendación de Kahneman, expuesta en su libro, es pedirle a cada participante que escriba sus ideas en un papel al principio del encuentro, porque cuando uno o dos de ellos se ponen a hablar, los demás, por pereza o timidez, tienden a encolumnarse detrás de lo que digan los primeros. |