Guía para tener empleados comprometidos

Las empresas crecen más si logran motivar y alinear a sus trabajadores a las metas corporativas.

Empleados felices; grandes empresas

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Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%. (Foto: Thinkstock)
Compromiso  (Foto: Thinkstock)

Las empresas con trabajadores muy comprometidos casi cuadruplican la tasa de crecimiento por acción de empresas similares con menores niveles de compromiso, según una investigación de Gallup.

Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%.

Los empleados con gran compromiso también tienen 2.5 veces más posibilidades de exceder las expectativas de desempeño respecto de sus colegas "no comprometidos".

Es un verdadero desafío mantener a los empleados energizados y enfocados, por más agradecidos que estén de aún tener trabajo. Pero existen estrategias para lograrlo.

Construir la lealtad en base al entorno

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Banorte debe adquirir la participación del 50% de Prudential en Afore XXI, mientras que el Instituto buscará comprar el 49% de Assicurazioni en Banorte Generali, más un 1% directamente al banco. (Foto: Photos to go)
acuerdo  (Foto: Photos to go)

Es crucial aprender cómo involucrar a los empleados y cómo crear la lealtad del personal que generará el éxito de una empresa. Habrá que preguntarse si el compromiso del personal significará lo mismo en contextos diferentes.

Esas preguntas subyacían en la investigación encargada por la estadounidense Sociedad de la Fundación de Gestión de Recursos Humanos (Society of Human Resource Management Foundation) a un grupo de académicos, entre ellos, Veronica Hope-Hailey, profesora de Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios Cass, y doctora Elaine Farndale, profesora asistente de recursos humanos de la Universidad de Tilburg, en Holanda.

El ‘Estudio sobre la relación entre la gestión de desempeño y el compromiso de los empleados en las corporaciones multinacionales occidentales en India y China' analiza cuatro empresas cuyas oficinas centrales están en Inglaterra y Holanda y que tienen operaciones en India y China.

Si bien las empresas tenían historias y estructuras diferentes, el concepto de ‘compromiso' que manejaban sus departamentos de Recursos Humanos parecía ser bastante parecido.

Esto también sucedía en los distintos países donde estaban representadas las empresas. Todos los entrevistados usaron palabras como "pasión", "compromiso", "motivación", "felicidad" y "alineamiento" cuando les pidieron que hablaran de las metas y valores de la organización.

Definir el compromiso

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Otra cualidad valorada en los candidatos es su capacidad de adaptación, orientada a que podrán obtener resultados con los recursos otorgados por la empresa. (Foto: Photos to go)
empleado feliz  (Foto: Photos to go)

Sin duda, es posible que las personas sean apasionadas, comprometidas y estén motivadas, pero a veces aplican estas cualidades sólo a su propio trabajo y a su propio equipo. Están comprometidas, pero ¿con qué? Esto fue un problema para AkzoNobel en India, donde creció rápidamente luego de la adquisición en 2008 de las operaciones locales de ICI.

"La gente se conectó más sólidamente con las marcas individuales para las cuales trabajaba, tales como Dulux", explica Hope-Hailey. "AkzoNobel quería lograr que esa lealtad fuera para la empresa como un todo, con lo cual mejoraría su flexibilidad".

Dos compañías estudiadas en China se enfrentaban al problema de la escasez de personal calificado. Por lo tanto, si tenían personas con habilidades relevantes, querían aferrarse a ellas. Necesitaban que su gente se vinculara emocionalmente a la empresa, para que no se sintiera fácilmente tentada por una oferta de mayor salario.

Un problema que identificó el equipo de investigación fue que ninguna de las mediciones de compromiso usadas se fijaba en estas distinciones.

"Todos usaban encuestas estándar. Obviamente son útiles como referencia, pero no están lo suficientemente enfocadas", dice Farndale.

"Hay bastantes mediciones para determinar, en términos generales, el grado de felicidad en el trabajo, por ejemplo. Pero como hay distintas dimensiones del compromiso, es esencial ser claros sobre cuáles son los tipos de compromiso que se están midiendo y cuáles de éstos son relevantes", agrega. 

Evaluar el sentido de familia

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Un director moderno debe ser capaz de poder influir sobre el comité ejecutivo y los gestores internos. (Foto: Thinkstock)
empleados variedad  (Foto: Thinkstock)

El estudio encargado por la Sociedad de la Fundación de Gestión de Recursos Humanos (EU) también resalta las diferencias culturales en el modo en que los gerentes de línea se conectan con sus subordinados. Esto inevitablemente tendrá efecto en el nivel de compromiso de los empleados.

Simon Hardaker, director de comunicación con los empleados de GKN, una de las empresas estudiadas, explica: "En nuestra experiencia, lo que la gente todavía tiene en India, y hasta cierto punto en China, es un fuerte sentido de familia. Esto se refleja en un estilo de gestión típicamente paternal".

"Dentro de la jerarquía, esto significa que las relaciones pueden parecerse más a las de un padre con su hijo que a las relaciones de pares más comunes en Europa, pero también implica un sentido de responsabilidad de ambos lados", añade.

Estas relaciones ‘familiares' entre gerentes y subordinados implican que a menudo los empleados trabajan para personas individuales y no para la organización como un todo, con lo cual tienden a estar más involucrados con las tareas o con las funciones que con la empresa.

"Es sumamente importante comprender estas diferencias culturales cuando hay que interpretar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados", señala Hardaker.

"Las preguntas relacionadas con la permanencia en la organización, por ejemplo, son muy importantes cuando se analizan lugares o países donde el compromiso está más ligado a la función. Al saber esto se puede adaptar la estrategia de compromiso para cada región".

Identificar a la figura clave

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La figura clave en el compromiso de los empleados es el gerente o supervisor inmediato. (Foto: Photos to go)
líder  La figura clave en el compromiso de los empleados es el gerente o supervisor inmediato. ✓  (Foto: Photos to go)

En la investigación realizada por grupo de académicos sobre cuatro empresas cuyas oficinas centrales están en Inglaterra y Holanda y que tienen operaciones en India y China, hubo diferencias culturales en cómo respondían los empleados a las encuestas para medir el compromiso.

Por lo general, la cultura china valora más la modestia: los empleados a quienes se les pidió que valoraran sus sentimientos en una escala del 1 al 10 al principio no usaron calificaciones en los extremos de la escala.

Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, aprendieron cuáles respuestas eran consideradas como apropiadas.

La doctora Elaine Farndale, profesora asistente de recursos humanos de la Universidad de Tilburg, en Holanda, dice que en el contexto del compromiso esto es bueno.

"Si están adoptando las mismas conductas que los colegas en el resto de la organización, esto señala que están más comprometidos", complementa la académica. "Están más alineados con cómo se hacen las cosas".

Entonces, ¿cómo se induce el nivel de compromiso en el cual las personas superan su tendencia cultural nacional y cambian su conducta para reflejar la cultura corporativa?

Quedaba claro con todos los entrevistados que la figura clave en el compromiso de los empleados es el gerente o supervisor inmediato.

Ellos forman un vínculo inmediato con los recursos humanos corporativos, pero lo más importante es cómo interactúan diariamente con cada uno de sus empleados y cómo influyen en la configuración del modelo deseado para el equipo.

Precisar el método para generar metas

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Frenar las actividades por 15 minutos realizando otra tarea ayuda a mejorar el desempeño. (Foto: Thinkstock)
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El estudio demostró también que estar comprometidos con la determinación de las metas estimula a los empleados a tener sensaciones positivas con relación a su trabajo individual y respecto de la organización en su conjunto.

El concepto de un gerente de línea y de un subordinado que debaten las metas es una característica central de la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño originados en empresas de Occidente. Pero esa colaboración no es común a todas las culturas.

En India y China, los empleados creen firmemente en las jerarquías y están dispuestos a seguir las instrucciones de sus gerentes. Por lo tanto, éstos pueden encontrar que es efectivo permitirse algunas libertades en la aplicación de estos sistemas estándar.

"El compromiso del empleado es todavía un concepto bastante novedoso, y si bien existe un amplio consenso sobre su significado, se sabe poco sobre cómo medirlo y qué lo impulsa", precisa Hope-Hailey, de la Escuela de Negocios Cass.

"Éste sucede especialmente en empresas multinacionales que operan en variados contextos de negocio, así como en culturas diversas".