Empresas en sintonía

En 2012, las Súper Empresas logran la madurez para que todos sus colaboradores representen sus valores. Los ceo son los primeros en demostrarlo.
1090 picf035a  (Foto: Adán Gutiérrez)
Regina Reyes-Heroles

En la primavera de 2012, el calor era insoportable en la tienda de Office Depot en El Salvador. "Traigan una escalera", pidió Ángel Alverde, director general de la empresa. El CEO se arremangó la camisa y, a más de dos metros de altura, mientras los empleados lo observaban, arregló el termostato para lograr la temperatura que marcan los boletines de la empresa. "Nadie sabía cómo programar el aire y hacía mucho calor. Les dije: 'no se preocupen, yo sí sé'  -recuerda Alverde-. Debíamos resolverlo".

Los CEO son la clave que define a una Súper Empresa. En su gestión, basan su liderazgo en los valores establecidos, buscan una cohesión organizacional que resulte en la motivación y la satisfacción de sus colaboradores, trabajan en equipos diversos y son los mejores comunicadores de los logros y objetivos. Su actitud se contagia.

"Una cultura que premia la transparencia, el liderazgo y la colaboración impacta el precio de mercado de la empresa", afirma Jorge Castilla, socio de capital humano de Deloitte México.

La cultura organizacional parte del CEO. Gracias a los presidentes y directores generales, las Súper Empresas maduraron y alcanzaron, este 2012, un concepto conocido como resonancia, explica Laila Chartuni, directora general de Top Companies, consultora que realiza la evaluación de las Súper Empresas de Expansión.

Súper Empresas nació en 2007 con la finalidad de premiar a las compañías que buscan mejorar continuamente su clima laboral. El ranking presentado en esta edición está dividido en tres categorías: más de 3,000 empleados, entre 500 y 3,000, y menos de 500.

Desde la creación del especial, las Súper Empresas han pasado por distintos momentos. En 2010, la crisis las obligó a alinear sus objetivos con los de sus empleados y desarrollaron el liderazgo para hacer los despidos necesarios y mantener motivadas a las personas clave.

En 2011 la crisis quedó atrás y fortalecieron los lazos emocionales con sus colaboradores a través de cuatro pilares: diversidad, mejora de comunicación, liderazgo basado en valores y cohesión.

La resonancia alcanzada este año involucra a toda la empresa y se consigue cuando el esquema de emoción individual y grupal de una compañía mantiene la sintonía, respeta las diferencias individuales sin olvidar los intereses organizacionales.

"Es una vibración que contagia, pero es como hablar del amor: cada quien tiene una percepción distinta del concepto", añade Chartuni. Es la mezcla de valores la que hace la diferencia. Las prácticas de capital humano, por sólo adoptarlas, no garantizan éxito. "Un mismo elemento en una fórmula diferente puede crear más caos que bien", dice Castilla, y añade que una empresa que copia los valores o prácticas de otra, sin alinearlas con su estrategia, no ejecuta.

Una empresa resonante tiene un CEO ejemplar "porque los temas humanos están casados con la rentabilidad", dice la directora de Top Companies. Según informes de Deloitte, en la valuación de una empresa los analistas toman en cuenta la capacidad, comportamiento y colaboración del equipo ejecutivo para sumar hasta 20% a la valuación o reducirla 15%.

"Resonar toma tiempo y varía según la empresa", dice Chartuni. Para ilustrar la tendencia, Expansión eligió cinco firmas que la siguen con cohesión, comunicación, liderazgo basado en valores y diversidad.

Motivación focalizada

"Gasored llena tu tanque y te llena de emociones", canta, a ritmo de salsa, una voz masculina. El promocional, que los despachadores de las 20 gasolineras de la empresa potosina escuchan, tiene como fondo ‘La Sirenita', una canción de Rigo Tovar. Después, un locutor dice: "Rigo es Amor y Gasored es tanque lleno y mucho más".

El mensaje se transmite por Gasored Radio, una iniciativa que surgió en la compañía para motivar, capacitar e impulsar las ventas. Transmite mensajes que comunican logros del equipo de trabajo y promociones en beneficio del consumidor y su vehículo.

Gasored Radio no es una estación de radio en sí misma, sino una serie de discos compactos grabados con música y mensajes que el equipo directivo selecciona cada tres meses. "Si vemos que la promoción pierde vigencia, se replantea.", dice Roberto Díaz de León, director general de la empresa.

Gasored Radio transmite también mensajes enfocados a temas de salud de los colaboradores, motivación, liderazgo o los valores de la empresa.

Además, para involucrar a los colaboradores en los valores, existe el programa Actitud Gasored, que parte de un equilibrio entre clientes, accionistas y colaboradores para que los resultados se den más fácil.

Gasored cuenta con 319 empleados, de los cuales 106 tienen acceso a internet en la empresa y reciben una vez a la semana el valor o actitud que deben comunicar y permear al resto de sus colaboradores.

Adriana Gutiérrez, de la dirección de capital humano, es la responsable de escoger qué se trabajará cada siete días. Hace poco envió el mensaje de ‘1.5 a 3', que quiere decir que si se tiene a un cliente a un metro y medio, se le sonríe, y si está a tres metros de distancia, se le saluda.

Para que esta información llegue a los empleados sin internet existe el programa 10x60. El responsable de una estación de servicio dedica 10 minutos de cada hora a uno de sus colaboradores para transmitir y trabajar el tema de la semana. Después regresa a su oficina y a la hora siguiente, vuelve a dedicar 10 minutos a otro colaborador.

Desde el inicio de operaciones de la empresa hace seis años, los socios establecieron los valores por los cuales Díaz de León atribuye que sus resultados están por encima de la media del sector en cuatro áreas: productividad o eficiencia operativa, ingresos, rotación de personal e ingreso variable de los colaboradores, es decir, propinas.

Gasored logró una cohesión organizacional gracias a la música, al humor de los promocionales y a la estrategia de que los colaboradores se ayuden a entender los valores y principios de la empresa. "Así nos aseguramos que todos estamos bajo la misma línea y en la práctica nos ha dado buenos resultados. Es una comunicación asertiva", añade Díaz de León.

El empleado es la empresa

En 2011, entre 250 y 300 empleados de la cadena hotelera AM Resorts se reunieron a escuchar una conferencia de una hora y media sobre derechos humanos dictada por Irma Yolanda Granados, capacitadora de la Comisión Nacional de Derechos Humanos de Quintana Roo.

La conferencia se impartió en dos de los hoteles que AM Resorts tiene en el Caribe, pero la cadena la replicará en ocho más. La idea era establecer "cómo la empresa debería de tratarte y cómo te deberías comportar con tus colaboradores internos", dice Alejandro Zozaya, CEO de la firma.

La conferencia trataba sobre qué son los derechos humanos personales y cómo practicarlos, cómo protegerse de lo que los vulnera, en qué áreas se da más el abuso de poder y cómo evitarlo, además de detalles sobre el marco legal y cómo denunciar.

"Cada quién es policía de sí mismo y de sus compañeros", explica Zozaya, quien añade que aunque la seguridad personal es uno de los valores de la empresa, la conferencia tenía como objetivo aportar conocimiento en la vida del colaborador para que "éste lo lleve consigo siempre".

Además, tres veces a la semana, entre las siete y ocho de la mañana, unas 250 camaristas se reúnen a tomar clases de inglés. Así, pueden conversar con los clientes extranjeros y representar los valores de buen servicio ligados a la marca.

 Otros colaboradores se reúnen, por las noches y de forma voluntaria, a tomar clases avaladas por la Secretaría de Educación Pública para terminar, por lo menos, la secundaria. Así, 177 empleados elevaron su nivel escolar y consiguieron que el promedio en la empresa subiera de secundaria a preparatoria en sólo cinco años.

La cadena hotelera quiere que su personal tenga claro los objetivos de la empresa, pero sobre todo quiere darle las herramientas para que pueda alcanzarlos apegado a sus valores.

Finalmente, para lograr un liderazgo basado en valores y que éste se replique, la empresa invita a las familias de los colaboradores a conocer los procesos y la operación. La meta es que el empleado refleje la satisfacción de su trabajo para mantener el apoyo de su familia, lo cual ayuda a bajar la rotación laboral.

Tener colaboradores que pueden comunicarse con los clientes, que logran una superación personal educativa o aprenden sobre sus derechos completa el círculo de la resonancia.

Valores globales

Cuando Natalia Cuervo trabajaba en la oficina de Colombia de Nokia en 2006, recibió una invitación que decía: ‘Te invitamos a Marte'. "Nadie sabía dónde era ‘Marte' y qué había ahí", dice la actual manager de recursos humanos en Nokia México.

La misma invitación llegó a una docena de colaboradores en Latinoamérica, quienes se reunieron en México -que resultó ser el ‘Marte' de las invitaciones-. El encuentro formaba parte de un ejercicio que había iniciado meses antes y que dio los primeros resultados en 2010.

Arrancó en las oficinas locales con reuniones de colaboradores en ‘Nokia Cafés', en donde los empleados platicaron sus necesidades y crearon los valores con los cuales querían que la industria y el mundo relacionara al equipo.

Después de generar las primeras ideas, la empresa organizó el viaje a México. El siguiente paso fue que 160 empleados viajaran a Helsinki, Finlandia, para definir los valores globales de la empresa. "Todos los comentarios quedaron registrados, desde el primer café. Logramos que fuera una participación total", cuenta Cuervo.

De los 160 colaboradores que llegaron a Helsinki, 30 eran latinoamericanos y tres de ellos, mexicanos. Cada grupo tenía como tarea -con las anotaciones de todos los Nokia Cafés- encontrar un valor que definiera a la empresa. Del grupo latino surgió el valor ‘Passion for innovation' (‘Pasión por innovar'). Los otros tres valores son: ‘Very Human' (‘Muy Humano'), ‘Engaging you' (‘Atraerte' ) y ‘Achieving together' (‘Lograr juntos').

"Todos nos identificamos en los cuatro valores porque habíamos dicho algo relacionado a alguno de ellos cuando participamos en los Nokia Cafés", agrega Cuervo. La cultura de valores no es novedad en Nokia. "Llevo aquí 13 años y desde el inicio existía", dice Francisco Lorenzo, director general de la empresa en México.

Otro de los cambios resonantes en Nokia fue la llegada de Stephen Elop como CEO global. Elop agregó principios y formas de actuar a los cuatro valores, entre ellos ‘Challenge your Mindset' (‘Cuestiona tu mentalidad') y ‘Accountability' (‘Responsabilidad').

Para transmitir al resto del equipo estas novedades se compartió un video en intranet. "No podías entrar a tu computadora sin verlo", dice Cuervo. Y para mantener a los colaboradores mexicanos involucrados y al día con los valores y principios de Nokia, los directivos se reúnen cada tres meses.

Enamorarse otra vez

En el Estado de México, un grupo de 30 colaboradores se puso cofias y tapabocas, dejó sus celulares y entró a la planta de Grupo Jumex para conocer el proceso de producción de la empresa. Los guiaban tres personas, una de ellas el jefe de producción, quien les mostró el funcionamiento de las máquinas y el proceso para hacer y empacar jugos.

No era la primera vez que visitaban la planta. De hecho, eran empleados con más de cinco años en la empresa. La visita formaba parte de un  programa dedicado a quienes tienen más de tres años de antigüedad. Es un curso de re-inducción, para recordarles los objetivos y valores corporativos.

"Es un gusto volverlo a hacer y te encuentras sorpresas y experiencias valiosas que dan un sentido de pertenencia", dice Manuel Martínez López, director general de Grupo Jumex. Estos cursos de re-inducción permiten a los empleados volver a conectar con la empresa y entender el apoyo que tienen de ésta para trabajar por una meta conjunta, añade Roberto Parra, director de recursos humanos. La resonancia, dice el CEO, se logra cuando los colaboradores sienten que pertenecen a la empresa. Grupo Jumex cuenta con 5,000 empleados en México, 1,200 han recibido el curso de re-inducción.

No todo empleado que cumpla entre tres y cinco años de antigüedad puede viajar al Estado de México para visitar la planta en vivo. "Ante la situación económica mundial y de México tenemos que ser prudentes en cómo realizamos gastos", dice Martínez. De hecho, la empresa aprovecha los viajes de los directivos de recursos humanos a los centros de distribución para impartir el curso y reforzar los valores.

En 2011, gracias a distintas actividades, como el curso de re-inducción, Grupo Jumex disminuyó su índice de ausentismo 0.26% y el de rotación 2.3%.

El pasado como ejemplo

Cuando McDonald's estaba por cumplir 25 años de operación en el país, los directores de la empresa decidieron festejarlo con los colaboradores que en 1985 participaron en la apertura de la primera tienda en el Pedregal, en el sur de la Ciudad de México.

El plan era encontrarlos para invitarlos a trabajar por un día en McDonald's, dos décadas y media después.

La iniciativa se lanzó en redes sociales y el 29 de octubre de 2010 cuatro de los empleados que abrieron el primer local en México regresaron a trabajar a la empresa. En una especie de ‘reality show', los ex empleados aparecían en sus casas o lugares de trabajo, de donde los organizadores los llevaban al restaurante para re-entrenarlos. Jóvenes de 20 años les recordaron cómo freír papas, empacar hamburguesas, tomar órdenes y servir conos de helado.

"Surge de un profundo convencimiento de que trabajar en McDonald's deja huella en todas las personas que laboramos en ella", dice Roberto Ortiz, director general de la empresa en México.

Parte del ejercicio consistía en establecer una conexión con ex empleados y comprobar que la empresa marca la vida de quienes trabajan ahí y ayuda a su crecimiento profesional, añade el CEO.

Un empleado de primer ingreso puede lograr ser el responsable de un restaurante, en el transcurso de cuatro años. Otras compañías reconocen que quienes han trabajado en McDonald's tienen ya un entrenamiento de trabajo en equipo y disciplina, asegura Ortiz, y esta práctica lo demuestra.

Los empleados actuales, añade, "vieron que los pioneros decían lo que ellos sienten hoy y ésa es la parte armónica".

En tres semanas la empresa incrementó de 5,000 a 39,000 fans en su página de Facebook, logró 2,024 seguidores en Twitter, 32,000 visitas a su sitio web, y 50,000 views al video de los pioneros trabajando.

"Los valores que se tenían entonces, 25 años después todavía existen en la empresa", comenta Ortiz, y agrega que trabajar ‘hombro a hombro' sigue siendo vigente y que la compañía sigue ofreciendo la oportunidad de crecimiento de hace un cuarto de siglo.

McDonald's resuena porque la comunicación no tuvo falla, se logró el objetivo y la experiencia se puede replicar. Este año, la filial de Argentina va a lanzar una convocatoria igual para festejar su próximo aniversario y espera buenos resultados.

Camino a la trascendencia

Una mañana el director jurídico de Office Depot llegó a su oficina para encontrársela sin puerta. Al preguntar por ésta se enteró que su CEO, Ángel Alverde, pidió a un empleado de mantenimiento que se la quitaran. "Tenemos la política de puertas abiertas y él siempre la cerraba", cuenta Alverde.

Ésta es una política común entre las Súper Empresas, y como todas, no siempre es fácil implementarla con todos los colaboradores. Lo que distingue a las Súper Empresas es que sus CEO son capaces de cualquier cosa por permear la cultura que quieren en su empresa, explica Chartuni, de Top Companies.

La resonancia es resultado de la madurez adquirida en las prácticas de recursos humanos y de la cultura organizacional alineada. El siguiente paso, dice Chartuni, es la trascendencia, es decir, el momento en que la compañía funciona independientemente de quién colabore en ella, en el que el líder ya no es indispensable para seguir creciendo porque la cultura de valores ha impactado a toda la organización.

Para esto se necesita que la organización no esté basada en el líder, sino en una cultura organizacional. "Cuando una empresa basa el éxito en el estilo de liderazgo, corre el riesgo de que, si pierden al ejecutivo inspirador, su capacidad no quede en el ADN de la empresa y no pueda trascender", observa Jorge Ponga, socio de capital humano de Deloitte México.

La meta es que la firma sea la misma sin importar dónde esté geográficamente ni quién la lidere. La alineación de los valores con la estrategia de la empresa es una de las claves, explica Castilla, de Deloitte.

Según Top Companies, los CEO que logren esta etapa serán aquéllos que gestionen pensando en el presente y el futuro, fomenten la creación de líderes en todos los niveles, valoren el liderazgo en equipo por encima del individual y logren retirarse de la organización con integridad permitiendo que su sucesor continúe. La herencia de un líder trascendental es permitir que su trabajo continúe en manos de otro.

Hace unos años, Ángel Alverde dijo adiós a su director de compras en Office Depot, quien fue contratado por la competencia. "Podrías pensar que eso iba a destrozar la compañía, pero no pasó nada, los resultados fueron mucho mejores. En Office Depot no somos indispensables", dice Alverde, y añade que quien llegue después de él será mucho mejor.

Para asegurar su camino hacia la trascendencia, Office Depot tiene una escuela de capacitación en el área de operaciones y un programa de 60 becas al año para que los colaboradores estudien una licenciatura y sigan creciendo en la empresa. La prioridad está en los planes de vida y carrera.

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"Tenemos que ser líderes en el mercado de la papelería como fuera de él, en nuestras comunidades", concluye Alverde.

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