Menos héroes, más líderes

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Hernán Iglesias Illa

Una de las mejores frases de The Twelve Absolutes of Leadership (Los doce absolutos del liderazgo) es: "El heroísmo es episódico, el liderazgo es sistemático". La frase resume bastante bien la filosofía del autor, Gary Burnison, uno de los muchos especialistas que en los últimos años han presentado la gestión y el liderazgo no como una actividad de grandes gestos y epopeyas sino como la aplicación y la difusión cotidiana de determinados valores y cualidades: lo importante no es el líder, sino lo que el líder inspira en el resto del grupo.

Burnison, cuyo empleo diario es ser el CEO de Korn/Ferry, la principal empresa mundial de reclutadores corporativos, también forma parte del creciente grupo de ejecutivos y especialistas para quienes el liderazgo no sólo debe ser tomado como una vía hacia el éxito propio y de la organización sino también como un camino para mejorar las vidas de empleados, clientes y demás actores del ecosistema empresario. De ahí su preferencia del "sistema" por sobre los "héroes": una empresa que necesita héroes para salvarla de catástrofes inminentes es una empresa que está mal organizada o mal inspirada.

Al autor le gusta decir que su libro (publicado en marzo en inglés) puede ser leído como una guía para diseñar y aplicar planes estratégicos de liderazgo, a partir de una visión y a través de una serie de pasos más o menos organizados. Lo mejor de The Twelve Absolutes of Leadership, sin embargo, es el lenguaje con el que Burnison habla del liderazgo, las maneras frescas que tiene de encararlo y el entusiasmo con el que intenta convencer al lector de su idea principal: el liderazgo no es algo que el CEO viste por un rato, sino que lo transpira y vive las 24 horas. Él es la personificación de la estrategia.

El libro empieza casi con una declaración de derrota: "El liderazgo -escribe- es fácil de intelectualizar, pero difícil de aplicar. El liderazgo es en parte estrategia, pero sobre todo son decisiones concretas. Es mucho más un arte que una ciencia". ¿Qué puede agregar un hombre que en el primer párrafo admite que es fácil hablar pero difícil hacer? Su objetivo es darle al lector 12 "absolutos" del liderazgo, que puedan bajar a tierra y hacer más prácticos estos principios abstractos. O metafóricos, como el siguiente: "Como líder, tú pintas la silueta y permites que otros colaboren para llenar el lienzo".

"Liderar es dar, no recibir", continúa diciendo Burnison. Los líderes están en la industria de la generación de confianza. Olvídate del pasado, porque no garantiza el éxito futuro. Aléjate de los privilegios: si eres el líder, debes ganarte todos los días el derecho a tu posición y tus privilegios. Equilibra el heroísmo con la humildad, porque los líderes son espejos de la organización entera.

Palabras clave del liderazgo

El primer "absoluto" de Burnison es lo que llama "liderar", o la misión y la aspiración de cada persona que es llamada a influir sobre otros. Ser un líder es ser responsable ante y por otros, desde el sostén de tus empleados a las expectativas de todos los que tienen un interés en la empresa.

El camino hacia el liderazgo, dice el libro, empieza con los seis siguientes "absolutos" del esquema, que son: "propósito", "estrategia", "gente", "medición", "empoderamiento" y "recompensa". Cada organización empieza con una visión y un propósito: el "qué" y el "por qué" de su existencia. Después viene la estrategia (el "cómo") y, más tarde, el "cuándo" aplicar este propósito. Tu "gente", sin embargo, es el elemento verdaderamente esencial. Ella es quien toma el propósito como propio y ejecutan la estrategia. La "medición" es lo que determina el progreso de una  organización: qué funciona y qué no. El "empoderamiento" (del inglés empowerment) significa saber delegar, tanto en  las personas como en los equipos enteros compenetrados con el propósito y la estrategia. La "recompensa" incluye no sólo los salarios y las bonificaciones, sino también lo que Burnison llama la "celebración" de los empleados.

Hay otros cinco "absolutos" con los cuales un líder debe estar comprometido constantemente. Aunque Burnison los coloca en categorías distintas, operan juntos en cada fase del liderazgo. Estos otros cinco "absolutos" son: "anticipar", para determinar cómo serán las cosas mañana; "navegar", para ajustar el curso en tiempo real y aprovechar oportunidades y obstáculos; "comunicar", para proveer información y motivación; "escuchar", porque es necesario contar con fuentes de información y feedback de todos lados, y "aprender", que debería ser, según el autor, "un pasión de toda la vida para cualquier líder".

Para Burnison, el paso de alto ejecutivo a CEO es un salto para el que nadie está preparado. Uno se transforma no sólo en la voz y la imagen de la compañía hacia afuera, sino también hacia adentro. Colegas que antes lo trataban como una persona, lamenta Burnison, le hablan al CEO como si fuera un ser de otro planeta, muchas veces retaceándole la verdad para decirle lo que quiere oír.

"Debes saber -dice el autor- que a partir de ahora te felicitarán demasiado cuando las cosas vayan bien, y te harán demasiado culpable cuando vayan mal". Pero eso es parte del trabajo: hacerse cargo, tomar el toro por las astas y aceptar la responsabilidad del puesto, sin echar culpas a otros por las equivocaciones, los malos resultados o la falta de información. "El liderazgo no puede esperar a la claridad", sostiene. A menudo, hay que tomar decisiones en medio de la tormenta.

Con respecto a la "gente", otro de sus absolutos, Burnison cree que cuando un miembro del equipo no funciona adecuadamente, hay que hacer cambios rápidos: "No prolongues lo inevitable. Pero sé cortés, incluso cuando estás despidiendo a alguien". No te sientas la estrella del equipo, responsable de hacer todos los goles. En cambio, permite que otros a tu lado metan sus propios goles. Eso los motivará a dar el máximo. Si lo hacen bien, recomienda el libro: "Celebra con frecuencia, en público, y cada vez más, los éxitos de tus empleados".

No hay manera de predecir el futuro, pero sí hay formas de prepararse. Una de ellas es tener siempre un Plan B. "Y un Plan B para el Plan B", dice el libro. Reconoce que las malas épocas son buenas para invertir, y las buenas, ideales para ahorrar. Empuja en las buenas épocas, remolca en las malas. Si se presenta una crisis, aquí es cuando el coraje cuenta. 

El liderazgo puede ser solitario, pero no debe aislarte. Aprende todo el tiempo y escucha a la gente que tienes alrededor. Porque los éxitos se olvidan pronto, lo que permanece es el progreso del sistema, su capacidad para inspirar y aprender: ése debería ser tu legado. "El único verdadero fracaso -escribe Burnison- es olvidarse de fracasar".

Éste es un poco el espíritu del libro: un buen líder debe concentrarse en quienes trabajan con él, porque ellos son los tentáculos de la organización, su vínculo con el resto de la sociedad, y debe permitir y fomentar el crecimiento de esa gente, porque es también es el de la empresa. Ser un líder es inspirar a otros, pero también es permitirles inspirarse a sí mismos y entre sí.

The Twelve Absolutes of Leadership (Los doce absolutos del liderazgo)

Gary Burnison / 214 páginas / 17 dólares en Amazon.

En una frase:  Liderar no es dar órdenes, sino crear un sistema que aprenda solo.

Especial para:  CEOs novatos o aspirantes a CEO con dudas sobre qué se espera de ellos.

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¿Qué se puede decir de la intersección entre liderazgo y estrategia?

"Una estrategia efectiva depende de otros. La estrategia, engarzada en los valores y el propósito, es un buen faro para momentos de ambigüedad y confusión. Sin valores ni propósito, la estrategia es un plan de corto plazo dirigido a objetivos superficiales". Burnison

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