Todos quieren ser como Toyota

Empresas de todos los giros implementan el sistema que consagró la japonesa.
Alma López

Tras varios años de crecimiento sostenido, La Zarza busca transformarse para pasar de empresa familiar a institucional. Para hacerlo, esta cadena de pastelerías mexicana decidió echar mano de la estrategia de producción que una automotriz japonesa hizo famosa.

"Necesitamos una nueva cultura empresarial y un nuevo modelo de gestión", dice el director general José Luis Cisneros. Por eso, asegura, eligió la estrategia Lean, también conocida como "manufactura esbelta", para avanzar hacia la institucionalización.

Este cambio implica hacer ajustes no sólo en la administración, sino en todos los procesos de la compañía: Lean -el método de producción que popularizó Toyota a partir de los años 40- exige que las empresas reduzcan al mínimo los desperdicios que generan y creen valor por una mejor distribución del trabajo.

Hoy, empresas de ramos variados y de todos los tamaños comienzan a adoptar este sistema en su proceso productivo.

"Este modelo de gestión no es exclusivo de empresas grandes o pequeñas", subraya Deborah Nightingale, codirectora de un programa que promueve el método Lean desde el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT).

Nace una estrategia

Lean -creada por William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eijy Toyoda- estuvo hasta los años 90 muy enfocada en las áreas de producción de grandes industrias manufactureras.

La doctrina considera como ‘desperdicio' todo aquello que adicione un costo al producto sin generar valor. Los ejemplos típicos son la sobreproducción, el tiempo de espera, los procesos superfluos, los defectos, el transporte del producto de un punto a otro y los inventarios innecesarios. Las empresas que la adoptaron tenían que reducir sus residuos, sus costos y su número de proveedores.

¿Cómo lo hicieron? Lean tiene su origen en los sistemas de producción de Toyota en Japón, donde se introdujeron máquinas capaces de fabricar pequeños volúmenes de varios modelos de autos y de monitorearse a sí mismas para garantizar la mejor calidad. Al  alinearlas en un proceso secuencial, la automotriz pudo reducir los costos y mejorar la calidad y la variedad de sus productos.

Esto le dio ventajas sobre sus competidores: tenía una mayor gama de nuevos modelos y respondía a las necesidades de sus clientes en menor tiempo.

Desarrollado como un sistema más eficiente que la producción en masa, este modelo de gestión ha sufrido cambios importantes que llevaron a su diversificación, tanto en las áreas de aplicación como en el tipo de empresas en las cuales se usa.

En la actualidad, el énfasis está en el valor agregado. Cualquier empresa, sin importar el giro al que se dedique, puede adoptar este modelo: lo mismo vale para empresas manufactureras como de servicios, para privadas, paraestatales o gubernamentales.

Todos pueden participar

En México, compañías de diversos tamaños se vieron atraídas al modelo Lean.

Además de La Zarza, entre sus nuevos adherentes están Estrella Roja, empresa de transporte foráneo de pasajeros, Capsugel, compañía de fabricación de dulces, y Granjas RyC, empacadora de carne. También se sumaron a la tendencia la procesadora de alimentos de soya Soyamigo, el Centro de Idiomas Volkswagen y Volkswagen Bank.

En las empresas chicas es más fácil romper paradigmas y reglas de gestión porque no tienen tanta infraestructura ni tantas normas y tienen una mejor comunicación, asegura Nightingale, del MIT.

La Zarza tiene 63 puntos de venta en Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Distrito Federal y Morelos: 15 son propios, 17 están en manos de familiares directos de sus dueños y el resto operan como franquicias. Tiene un plan de crecimiento y metas por cumplir en los próximos tres, cinco y 10 años; el principal es aumentar el número de unidades y entrar a otros estados.

La pastelería necesita reducir sus costos, eliminar desperdicios y mejorar la atención al cliente final. Para lograrlo, explica el director Cisneros, quiere hacer una mejor planeación en la producción de sus alimentos, de modo que pueda calcular cuántos pasteles hace al día. Además, busca tener menos productos desechables (los que no se consumen).

Otro ejemplo es el de José Luis Orrea, director de la productora y comercializadora de vegetales Leonali, quien, con la adopción de Lean, busca ser más competitivo. El ejecutivo de la proveedora de Costco, Walmart y de algunas cadenas hoteleras precisa que aún está en la fase inicial, donde se realiza un análisis de la empresa para conocer qué procesos hay que eliminar y en cuáles se deben hacer ajustes. Además, tiene que definir hacia dónde quiere ir con la empresa para poder aplicar Lean.

¿Puede Lean funcionar para estas compañías? Sí, responde Nightingale, que explica que los principios fundamentales de la metodología funcionan en todas las organizaciones. Los dos fundamentos son: eliminar el desperdicio de producto utilizable al detectar los pasos que se requieren para la producción y hacer que estos ocurran en una secuencia y definir cómo darle más valor al producto identificando sus áreas de potencial.

Al implementar Lean hay dos procesos claves: la toma de decisiones, que depende de la estructura y de cómo fluye la información dentro y fuera de la empresa, y el grado de participación de todas las estructuras. En este punto la buena comunicación es relevante, porque cuanto más piramidal y más grande sea la organización, más complejo se vuelve el proceso, asegura Luis Miranda, director de Lean Enterprise en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP).

La iniciativa de impulsar Lean que comenzó en el MIT acaba de incorporar una nueva sede en la UPAEP. Las empresas que se unieron a este proyecto en Puebla esperan tener acceso a material de primer nivel, asesorías y a toda la red de especialistas e investigadores del prestigiado MIT.

"A partir de las primeras visitas y entrevistas que hicimos a las empresas, detectamos dónde están sus necesidades de profesionalizarse, sobre todo en las de corte familiar", apunta Miranda.

Los especialistas advierten que con Lean pueden darse éxitos rápidos y tempranos, pero transformar una organización puede tardar años.

Nightingale, la académica del MIT, observa que las empresas que han adoptado este modelo siguen pensando: "podría hacer eso mejor" o "podría cambiar eso". Toyota lo ha hecho por cincuenta años y sigue mejorando todo el tiempo.

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Al implementar Lean, muchas áreas de la empresa presentan cambios positivos. Su magnitud depende del sentido de urgencia y de qué tan motivados estén los empresarios por ver resultados. "No importa tanto la industria donde se aplica sino la decisión de sus implementadores", asegura.

"Creo que es un error cuando algunas personas piensan que simplemente lo pueden hacer y que han terminado -añade Nightingale-. Pero no es así, es un proceso continuo y es por eso que tiene que permear como parte de la cultura de cualquier empresa. Porque nunca terminas".

LAS 5 BASES DE LEAN
Su objetivo es lograr una operación con costos mínimos y cero despilfarros. Para ello, tiene cinco principios básicos:
Clasificación: Mantener únicamente lo necesario en el proceso, eliminar aquello que no da valor agregado y resta velocidad al proceso.
Orden: Identificar todos los elementos necesarios en el proceso y ordenarlos para su fácil acceso. Un ejemplo claro es la clasificación de herramientas.
Limpieza: Eliminar todo aquello que distrae en el área de trabajo, para mejorar la seguridad, la calidad del producto o servicio y el ambiente de trabajo.
Estandarización: Compartir información entre todos los equipos para evitar confusiones y errores.
Sostenimiento: Es la mejora continua en la cual deben participar todos los equipos y áreas de la organización.
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