5 estrategias para crecer

Una excelente manera de crecer es captar nuevos mercados, pero un error común es intentarlo con los métodos ya establecidos.
Stephen Wunker / Richard Ivey School

Los grandes éxitos empresariales en la historia -desde Standard Oil a Facebook- surgieron de la capacidad de una empresa para captar nuevos mercados. El acceso a nuevos tipos de consumo -nuevos productos, clientes u ocasiones- puede crear un crecimiento vehemente, a largo plazo. Estos mercados pueden generar fuentes adicionales de ganancias, reafirmar las posiciones de los negocios relacionados de la empresa y mantener a los competidores a la defensiva.

Desgraciadamente, estas metas son muy difíciles de lograr. Un gran desafío es la necesidad de adoptar estrategias ideales para estos nuevos mercados.

Para las compañías dedicadas a industrias maduras, el ingreso a nuevos mercados puede expandir su potencial general. La empresa Rent-A-Car creció hasta transformarse en un gigante en su industria, con más de 150 sucursales en todo Canadá, enfatizando su ubicación en zonas residenciales y evitando a los gigantes instalados en los aeropuertos. Walgreen's se ha convertido en el líder estadounidense en farmacias. Si bien éstas no son las empresas de alta tecnología en la que muchos pensarían cuando hablan de nuevos mercados, pueden resultar importantes contribuyentes para el crecimiento corporativo.

Hoy, abundan los emprendimientos en nuevas industrias, no sólo en tecnología, sino también en áreas  de baja tecnificación.

El carácter distintivo

Si los nuevos mercados son tan atractivos, ¿por qué las empresas establecidas a menudo tienen dificultades en ellos? Una de las grandes razones es su enfoque tradicional para delinear la estrategia. Herramientas como las empleadas para dar seguimiento a la participación de mercado, ofertas competitivas y tendencias en el margen comercial no sirven de mucho cuando el cliente, los productos competitivos y la extensión de la competencia son prácticamente desconocidos.

Las diferencias entre los mercados nuevos y los establecidos también se extienden a las razones por las cuales las empresas planean su estrategia. En las grandes compañías, la estrategia es un mecanismo para asignar los presupuestos anuales y hacer que la gente se haga responsable de sus tareas. Sin embargo, una organización que intente trasplantar este proceso a un nuevo mercado dinámico se arriesga a perder importantes oportunidades. Esto debido a la falta de flexibilidad inherente a los sistemas de control de las empresas, así como a la tendencia a comprometerse con causas perdidas simplemente porque son la base del plan anual actual. En un entorno dinámico, la estrategia se considera como un medio para elegir entre las opciones innumerables que tiene una firma para el desarrollo de productos, clientes y socios comerciales. La estrategia ofrece una perspectiva para la toma de decisiones difíciles, pero no crea una brújula que apunta en una sola dirección.

Ya sea para una gran organización o para un pequeño emprendimiento, la creación de una estrategia individual para los nuevos mercados debería concentrarse en cinco puntos críticos cuyo enfoque debería diferir de la estrategia de desarrollo para los mercados establecidos.

1. Generar demanda antes de derrotar a los competidores

A menudo, los estrategas ven su proyecto como una herramienta para derrotar a la competencia. Sin embargo, la lucha real en los nuevos mercados no es contra otra empresa que intenta aprovechar la misma oportunidad, sino más bien contra la inercia del cliente. El imperativo es arrancar la demanda para una nueva oferta. No importa quién sea el jugador dominante: en un mercado que apenas existe, nadie está ganando.

En la búsqueda por convertir a los posibles clientes en compradores, la competencia podría convertirse en tu aliada. Puede ayudar a educar a los clientes, a hacerles tomar conciencia del hecho de que deberían considerar seriamente esta nueva categoría y a reducir los riesgos que se perciben en hacer un nuevo tipo de compra. Cuando se formaron las primeras empresas que intentaban incorporar el concepto del uso de la telefonía celular como herramienta interactiva de mercadotecnia, éstas tuvieron que luchar para ser consideradas como una opción legítima para los expertos en mercadotecnia, acostumbrados al uso de publicidades deslumbrantes y cuadros publicitarios llamativos en internet. Un  grupo de firmas que tenían grandes cuentas cambiaron gradualmente la percepción e hicieron que fuera fácil para las grandes compañías experimentar sin sentirse atadas para siempre a un proveedor que no les era familiar. Una vez que la industria de la mercadotecnia móvil logró aceptación, las empresas pudieron acentuar sus diferencias con respecto a sus rivales y enfocarse más atentamente en aprovechar su participación de mercado. 

2. Programar el momento oportuno para ingresar al mercado en vez de mudarse inmediatamente para explotar oportunidades.

Los nuevos mercados están plagados de empresas que estuvieron muy preocupadas por ser las primeras en ingresar. Lideraron el mercado y estuvieron al frente del mismo. En algunos mercados nuevos, es posible ser un seguidor y, aun así, lograr buenos resultados.

El primer imperativo es reconocer cuándo los pioneros llevan las de ganar. Los primeros en ingresar a una categoría de mercado pueden consolidarse en el mismo si pueden evitar encerrarse en modelos inapropiados y tener mínimos gastos iniciales.

Si una industria es inmune a estas ventajas de los primeros en ingresar a ella, quienes los sigan rápidamente tendrán una oportunidad de triunfar. Tienen unas pocas opciones estratégicas. Facebook pudo superar a Friendster concentrándose inicialmente en el mercado bien definido de estudiantes universitarios. Si bien al principio Friendster tuvo muchos más usuarios, Facebook necesitó apenas de unos cientos de estudiantes en un campus para establecer su masa crítica.

Otra opción es ingresar al mercado probando la suerte del emprendedor dentro de una plataforma que está logrando consolidarse. Una tercera vía es potenciar el poder de las redes de trabajo.

3. Vender a los clientes directamente antes de potenciar poderosos canales de ventas.

Los distribuidores forman una especie de supercarretera para el comercio siempre y cuando el tráfico esté avanzando predeciblemente bien hacia destinos conocidos, ya que ofrecen importantes servicios de infraestructura y de soporte. Sin embargo, cuando no se entiende exactamente cuál es el destino, es mejor tomar un camino rural. Una estrategia de camino rural implica que la empresa venderá sus productos directamente al cliente y dependerá menos de socios externos. Hay más trabajo que hacer si se elige el camino rural, pero este tipo de ruta ofrece mejor control, flexibilidad y un aprendizaje inmediato a partir de los clientes.

Posiblemente, a la postre el mercado madurará a tal punto que los distribuidores se mostrarán interesados en la propuesta. Si esto sucede, una empresa quizás necesite pasarse a la supercarretera. Esta transición puede ser difícil. David Aronoff, capitalista de riesgo de la empresa Flybridge Ventures, dice: "A veces los distribuidores que intentan avanzar necesitarán la fuerza de ventas de la compañía para ayudar a educar al cliente. Cada cliente tiene que traer a unos pocos clientes a la mesa a través de la venta directa inicial y luego los distribuidores estarán interesados en asociarse". Este arreglo podría parecer poco justo para la empresa pionera que cargó con los costos de una fuerza de venta directa y de márgenes de distribución. Pero éste es el precio de hacer negocios en un nuevo mercado y no  en uno ya establecido. 

4. Ganar el posicionamiento meta antes de focalizarse en los mercados grandes.

Aunque parezca hasta cierto punto contrario a lo que indica la intuición, el camino más rápido para convertirse en un grande dentro de un mercado nuevo es tener metas pequeñas. Al crear una propuesta lo suficientemente buena para sólo un tipo particular de comprador en un mercado, las compañías se ahorran el tiempo y los gastos de satisfacer a una variedad de clientes. Entonces, la empresa tiene una meta acotada para sus esfuerzos de venta. También puede lograr escala dentro del nicho, de modo tal que los primeros clientes pueden servir como referentes útiles y positivos aun si su experiencia fuera menos significativa para las personas fuera del grupo meta.

5. Conservar la flexibilidad en vez de tratar de potenciar los costos fijos. 

En las industrias establecidas, es importante generar escala y apalancar los costos fijos, pero en un mercado nuevo las empresas necesitan estar listas para experimentar sin problemas. No sirve de nada tomar el camino del gasto eficiente si te estás dirigiendo al destino equivocado. Joseph-Armand Bombardier aprendió bien esta lección. En 1937 inventó un autobús motonieve sobre oruga que podía usarse durante los duros inviernos de su Quebec natal. En vez de escalar su negocio con precios fijos, creó la carrocería de su vehículo con madera y buscó a terceras partes para que fabricaran el motor. Por lo tanto, su empresa pudo pasar rápidamente a producir vehículos todoterreno para las industrias mineras, petroleras y forestales, en las que, como descubrió Bombardier, existía la demanda de máquinas sobre orugas. Más tarde, descubrió que la fuerte demanda de motonieves no era para vehículos del tamaño de un autobús, sino para pequeños vehículos usados para recreación. Como él mantuvo un enfoque flexible, pudo trasladar rápidamente el uso de su  tecnología  original de vehículos sobre oruga a nuevos usos y posicionarse sólidamente en una serie de mercados nuevos.

El comienzo

Especialmente en las grandes organizaciones, los gerentes a menudo pasan gran parte de su tiempo registrando detalladamente los segmentos de clientes, haciendo estudios sobre la competitividad de los precios y estimando la demanda para nuevos productos.

Luego, crearán complejas hojas de cálculo para llegar a cálculos financieros detallados sobre la viabilidad de un nuevo mercado, siguiendo un esquema exactamente igual al que emplearían para los mercados establecidos.

Los cálculos financieros detallados son fundamentales para las inversiones que requieren un gran costo inicial y cálculos estimativos de demanda confiables, pero no aplican para los nuevos mercados.

A menudo, el éxito o el fracaso de un nuevo emprendimiento se reduce a un puñado de riesgos que pueden identificarse anticipadamente. Por consiguiente, las hojas de cálculo podrían enfocarse en las implicancias de unas pocas variables y en los supuestos que necesitarían demostrar ser verdaderos para que el emprendimiento fuera viable. Es fundamental llevar a cabo este debate. Si los directivos pueden entender mejor estos riesgos, van a fracasar rápidamente y con poco gasto o van a aprender lo suficiente como para redireccionar sus emprendimientos de manera que puedan alcanzar el éxito.

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Una vez que los directivos han detectado los riesgos y las incertidumbres clave, pueden enfocarse en un mercado para usar como punto de apoyo para posicionarse. El fin del posicionamiento es brindar un punto de ingreso rápido: es esencial que los primeros clientes adopten rápidamente las nuevas ofertas.

Como cualquier capitalista de riesgo, una compañía establecida que busca el ingreso a nuevos mercados necesita un portafolio de inversiones. Un fondo de riesgo promedio excede la tasa de retorno de una empresa pública en aproximadamente 25%, y sin embargo, 60-70% de su inversión será de pérdida total. El secreto para el éxito es fracasar rápidamente y sin gastar mucho dinero, y luego enfocar los esfuerzos para ser el ganador. Para hacerlo, un fondo necesita un portafolio de oportunidades que equilibren diversos tipos de riesgos y de madurez, al igual que sucedería con un portafolio de inversión individual. En los mercados establecidos, las empresas eligen cuidadosamente unas pocas estrategias, pero en los nuevos mercados lo que cuenta es la humildad.

CÓMO ELEGIR EL SENDERO CORRECTO
No es lo mismo vender a los clientes directamente que a través de socios externos. Éstos son algunos elementos que hay que considerar:
Circunstancia Supercarretera Camino rural
Necesidad del cliente Un comprador específico reconoce la necesidad y tiene la responsabilidad para abordarla. El mercado demanda la educación sobre su necesidad o inicialmente no está clara la identidad del comprador.
Ecosistema del Negocio Existe una red de empresas listas para servir al nuevo negocio y realizar ofertas complementarias. Existen pocos socios que puedan complementar la empresa para brindar soluciones cabales a las necesidades del cliente.
Índice de Cambio del Mercado Si es poco factible que el mercado cambie rápidamente, una supercarretera puede permitir una rápida escalada del negocio. Si es probable que el mercado siga en estado de cambio, el camino rural puede brindar mayor flexibilidad para un cambio de rumbo.
Ventajas de la Escala En industrias con altos costos fijos y grandes ventajas de escala, la supercarretera puede ser la ruta más veloz para su crecimiento. En industrias con economías de menor escala, los caminos rurales sirven para que las empresas encuentren la fórmula correcta para el éxito antes de empezar a acelerar el crecimiento.
Estrategia de Salida Para un emprendimiento respaldado por capital de riesgo o para otras empresas que buscan su rápida venta, una supercarretera puede conectar la empresa con una red de compañías que podrían estar motivadas a comprarla con el fin de complementar la oferta existente. A las empresas con horizontes a más largo plazo, un camino rural les proporciona la flexibilidad para encontrar el nicho de mercado correcto y la capacidad para desarrollar una serie de activos (por ejemplo, tecnología, fuerza de ventas) que podrían resultar interesantes para los compradores.
ESTRATEGIA EN NUEVOS MERCADOS VS MERCADOS ESTABLECIDOS
Al usar estrategias apropiadas para el entorno único de los nuevos mercados, las empresas podrán mejorar ampliamente sus posibilidades de triunfo en ese terreno incierto.
Moverse rápidamente hacia las oportunidades vs Tiempo de ingreso al mercado
Usar distribuidores poderosos vs Contacto directo con el cliente
Apuntar a los grandes mercados vs Afianzarse
Apalancar los costos fijos vs Mantener la flexibilidad
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