Evita ser uno del montón

Si una empresa entiende los problemas de su mercado y convierte sus productos en parte de la solución, tendrá ganada una buena rebanada del pastel.
1091 picf030  (Foto: Luis Ledesma)
Howard Yu / Escuela de Negocios IMD

Si analizamos cualquier industria, veremos que las empresas luchan por diferenciarse de todo lo que existe en el mercado. Por ello, me sorprende que una de las quejas más comunes de los altos ejecutivos sea: "Mi producto se está mercantilizando. ¿Existe alguna forma de evitarlo?".

Antes que nada, hay una buena noticia: los ejecutivos que están listos para reconsiderar su estrategia pueden evitar la trampa de la mercantilización, la conversión de un producto innovador en uno de consumo masivo.

Sin embargo, como la mayoría de las cosas, esto no se logra fácilmente. Empecemos por analizar dos de las reacciones más comunes y poco efectivas que se presentan rumbo a la mercantilización.

La primera tiene que ver con las nuevas características de un producto o servicio, que pueden ser populares para los clientes pero no garantizan que éstos paguen más dinero por ellas. De un modo u otro, la competencia no tardará mucho en copiar la idea y con versiones más económicas provenientes de Asia que aparecerán de la nada en el mercado y desestabilizarán toda la industria.

Otra respuesta común es dejar de vender productos solos para ofrecer paquetes de servicios, lo que se traduce en ofrecer consultoría para disparar las ventas. Tristemente, esta desgastada estrategia raramente ayuda a las empresas a escapar.

¿QUÉ SE PUEDE HACER?

1. Comprender cómo la modularidad conlleva a la mercantilización.

La única forma de escapar de la trampa es reestructurar una situación para poder realizar un cambio fundamental en la estrategia. Y el mejor punto de partida es comprender qué es lo que genera la mercantilización: la modularidad del producto.

Los productos modulares se fabrican con componentes que comparten interfaces estándar. Por ejemplo, una computadora personal se compone de un disco duro, una tarjeta madre, memoria, el microprocesador y demás piezas que comparten interfaces estandarizadas. Esta estandarización permite a las empresas especializarse en componentes individuales. En la medida en que cada compañía se adhiera al estándar para innovar y fabricar una pieza en especial, el producto final funcionará perfectamente.

Hoy en día, los productos modulares están en todas partes, desde los aparatos para escuchar música hasta los autos y aviones comerciales. Sin embargo, éste es un fenómeno muy reciente.

Hasta finales de los años 50, las computadoras eran máquinas complejas, integradas en su totalidad, diseñadas y fabricadas para un propósito específico. Cualquier cambio en la apariencia de la máquina requería una reingeniería completa de todo el diseño. Esto conllevó a la proliferación de líneas de productos, un progreso lento en la innovación y la incertidumbre entre los clientes.

A principios de los años 60, IBM lanzó una computadora llamada IBM 360. Los ingenieros definieron un estándar común para controlar la conexión entre los componentes de manera que los desarrolladores pudieran trabajar en paralelo con cada pieza. La velocidad de innovación y la mejora del producto aumentaron de forma significativa. Los clientes podían combinar las especificaciones de los productos de acuerdo con sus necesidades. En otras palabras, la modularidad es una solución de ingeniería que facilita, en gran medida, la innovación continua.

Pero la modularidad conlleva dos consecuencias imprevistas. En primer lugar, otras empresas pueden penetrar en una industria que ya cuenta con estándares definidos.

El segundo efecto es la globalización de la producción. Al disminuir la barrera de entrada al mercado, la modularidad permite a los fabricantes de las economías emergentes tomar una rebanada del pastel y, a menudo, aprovechar la ventaja inicial de pagar sueldos bajos. Con el paso del tiempo, estos competidores se encargan cada vez más del diseño del producto y de la obtención de los componentes. En la actualidad, las maquiladoras de Taiwán diseñan y fabrican la mayoría de las computadoras personales del mundo. Algunas de estas empresas, eventualmente, desarrollan la capacidad suficiente para promover su propia marca. No es de sorprender que muchas firmas occidentales fabricantes de PC estén azoradas ante el desafío de sus nuevos competidores. Los productos se mercantilizan porque cualquiera puede hacerlos y, regularmente, con costos más bajos.

2. Estar preparado para recorrer caminos vírgenes.

Tal vez los gerentes deberían seguir el ejemplo de Mickey Mouse.

Cuando Disney entró a China, se topó con un infierno de mercantilización, un mercado donde los competidores podían evitar los costos del desarrollo del producto y, al mismo tiempo, avanzar más rápido que los propios desarrolladores. La piratería endémica del DVD en China permitía a los competidores locales fabricar productos exactamente iguales a los de Disney, pero sin incurrir en ningún costo para crearlos. Incluso, algunos DVD pirata aparecían antes del lanzamiento de la versión oficial, lo que significaba que los competidores podían moverse aún más rápido que la empresa estadounidense.

La respuesta de Disney fue reconsiderar los problemas que los clientes querían ver resueltos y reestructurar sus propios productos de un modo más eficiente. De esta forma, en 2008 lanzó el primer Centro de Aprendizaje de Inglés en un parque temático en Shanghai. Enfocado a niños de dos a 10 años, fue desarrollado en Estados Unidos y sus clases están a cargo de angloparlantes nativos. La idea se volvió tan popular que en los siguientes tres años se crearon más de 30 centros en todo el país.

Disney descubrió que los padres no querían gastar dos o tres yuanes en una película, pero sí sus ahorros en asegurar una mejor educación para sus hijos. En otras palabras, reestructuró su propuesta de producto y reintegró las actividades de la firma para enfrentar un problema apremiante: ¿cómo puedo preparar mejor a mis hijos para un mundo globalizado?

Es importante reconocer que Disney no sólo creó el producto adecuado, sino que cambió a una nueva categoría de producto. Una solución de mercadotecnia tradicional -como atacar a un grupo de clientes existentes, platicar con los distribuidores actuales o realizar encuestas a gran escala- hubiera generado poca información en este contexto.

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Los ejecutivos que desean evitar la mercantilización deben empezar por reconsiderar los problemas que sus organizaciones pueden resolver y después reintegrar las actividades de la compañía de forma completamente diferente. Deben estar listos para seguir un camino que nunca pensaron que iban a recorrer.

Howard Yu es profesor de Administración e Innovación Estratégica en IMD. Su investigación se enfoca en cómo algunas firmas pueden obtener un crecimiento sustentable, mientras otras no lo logran.

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