Generar compromiso rinde

Las empresas con trabajadores muy comprometidos casi cuadruplican la tasa de crecimiento por acción de empresas similares con menores niveles de compromiso, según una investigación de Gallup. Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%. Los empleados con gran compromiso también tienen 2.5 veces más posibilidades de exceder las expectativas de desempeño respecto de sus colegas "no comprometidos".

Con estadísticas así, los directores de todo el mundo se sienten motivados a decir: "Vamos a tener algo de lo que ellos tienen". En un momento en el que muchas empresas reducen su personal, o al menos ajustan su cinturón, es un verdadero desafío mantener a los empleados energizados y enfocados, por más agradecidos que estén de aún tener trabajo.

Construir la lealtad

En países como India y China, el desafío es el opuesto. Allí el problema es la retención de personal porque en mercados en auge, donde no falta personal calificado, hay muchas oportunidades para que éste gane más dinero y desarrolle sus capacidades en otro lugar.

Es crucial aprender cómo involucrar a los empleados y cómo crear la lealtad del personal que generará el éxito de una empresa. Habrá que preguntarse si el compromiso del personal significará lo mismo en contextos diferentes.

Estas preguntas subyacían en la investigación encargada por la estadounidense Sociedad de la Fundación de Gestión de Recursos Humanos (Society of Human Resource Management Foundation) a un grupo de académicos, entre ellos, Veronica Hope-Hailey, profesora de Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios Cass, y la doctora Elaine Farndale, profesora asistente de recursos humanos de la Universidad de Tilburg, en Holanda. 

El ‘Estudio sobre la relación entre la gestión de desempeño y el compromiso de los empleados en las corporaciones multinacionales occidentales en India y China' analiza cuatro empresas cuyas oficinas centrales están en Inglaterra y Holanda y que tienen operaciones en India y China.

Si bien las empresas tenían historias y estructuras diferentes, el concepto de ‘compromiso' que manejaban sus departamentos de Recursos Humanos parecía ser bastante parecido.

Esto también sucedía en los distintos países donde estaban representadas las empresas. Todos los entrevistados usaron palabras como "pasión", "compromiso", "motivación", "felicidad" y "alineamiento" cuando les pidieron que hablaran de las metas y valores de la organización.

Un crecimiento más rápido

La holandesa AkzoNobel produce pinturas, acabados y químicos especializados. Uno de sus gerentes de Recursos Humanos en China dice: "El compromiso de los empleados es una fuerza interna de la empresa. Si están comprometidos, pueden construir el poder interno de la compañía y trabajarán como un equipo. Pueden impulsar a que la empresa crezca en la misma dirección y de manera más rápida".

Sin duda, es posible que las personas sean apasionadas, comprometidas y estén motivadas, pero a veces aplican estas cualidades sólo a su propio trabajo y a su propio equipo. Están comprometidas, pero ¿con qué? 

Esto fue un problema para AkzoNobel en India, donde creció rápidamente luego de la adquisición en 2008 de las operaciones locales de ICI. "La gente se conectó más sólidamente con las marcas individuales para las cuales trabajaba, tales como Dulux", explica Hope-Hailey. "AkzoNobel quería lograr que esa lealtad fuera para la empresa como un todo, con lo cual mejoraría su flexibilidad".

Las dos compañías estudiadas en China se enfrentaban al problema de la escasez de personal calificado. Por lo tanto, si tenían personas con habilidades relevantes, querían aferrarse a ellas. Necesitaban que su gente se vinculara emocionalmente a la empresa, para que no se sintiera fácilmente tentada por una oferta de mayor salario. Un problema que identificó el equipo de investigación fue que ninguna de las mediciones de compromiso usadas se fijaba en estas distinciones.

"Todos usaban encuestas estándar. Obviamente son útiles como referencia, pero no están lo suficientemente enfocadas", dice Farndale. "Hay bastantes mediciones para determinar, en términos generales, el grado de felicidad en el trabajo, por ejemplo. Pero como hay distintas dimensiones del compromiso, es esencial ser claros sobre cuáles son los tipos de compromiso que se están midiendo y cuáles de éstos son relevantes".

Sentido de familia

El estudio también resalta las diferencias culturales en el modo en que los gerentes de línea se conectan con sus subordinados.

Esto inevitablemente tendrá efecto en el nivel de compromiso de los empleados.

Simon Hardaker, director de comunicación con los empleados de GKN, una de las empresas estudiadas, explica: "En nuestra experiencia, lo que la gente todavía tiene en India, y hasta cierto punto en China, es un fuerte sentido de familia. Esto se refleja en un estilo de gestión típicamente paternal. Dentro de la jerarquía, esto significa que las relaciones pueden parecerse más a las de un padre con su hijo que a las relaciones de pares más comunes en Europa, pero también implica un sentido de responsabilidad de ambos lados".

Estas relaciones ‘familiares' entre gerentes y subordinados implican que a menudo los empleados trabajan para personas individuales y no para la organización como un todo, con lo cual tienden a estar más involucrados con las tareas o con las funciones que con la empresa.

"Es sumamente importante comprender estas diferencias culturales cuando hay que interpretar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados", señala Hardaker. "Las preguntas relacionadas con la permanencia en la organización, por ejemplo, son muy importantes cuando se analizan lugares o países donde el compromiso está más ligado a la función. Al saber esto se puede adaptar la estrategia de compromiso para cada región".

Respuestas aprendidas

También hubo diferencias culturales en cómo respondían los empleados a las encuestas para medir el compromiso. Por lo general, la cultura china valora más la modestia: los empleados a quienes se les pidió que valoraran sus sentimientos en una escala del 1 al 10 al principio no usaron calificaciones en los extremos de la escala.

Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, aprendieron cuáles respuestas eran consideradas como apropiadas (aprendieron a responder las encuestas y con esto mejoraron los puntajes de compromiso).

Pero esto no es lo óptimo. Si la gente está ‘aprendiendo' respuestas, ¿sólo le está diciendo a los gerentes lo que quieren escuchar? En cierto modo sí, pero Farndale dice que en el contexto del compromiso esto es bueno.

"Si están adoptando las mismas conductas que los colegas en el resto de la organización, esto señala que están más comprometidos", complementa la académica. "Están más alineados con cómo se hacen las cosas".

Entonces, ¿cómo se induce el nivel de compromiso en el cual las personas superan su tendencia cultural nacional y cambian su conducta para reflejar la cultura corporativa? Quedaba claro con todos los entrevistados que la figura clave en el compromiso de los empleados es el gerente de línea.

Un gerente de negocios de AkzoNobel de India decía: "Para todos los empleados, su supervisor o jefe inmediato es la empresa".

Los gerentes de línea forman un vínculo con los recursos humanos corporativos, pero lo más importante es cómo interactúan diariamente con cada uno de sus empleados y cómo influyen en la configuración del modelo deseado para el equipo.

Persona clave

El gerente de línea es también una figura clave en la gestión del desempeño. Es la persona que lleva a cabo las evaluaciones, que hace recomendaciones y que implementa el sistema de gestión de desempeño. También se supone que es tarea del gerente de línea mejorar el compromiso de los empleados.

Sin embargo, Farndale dice: "Es interesante que en ninguna de las empresas que estudiamos se hiciera la conexión entre el sistema de gestión de desempeño y la encuesta de compromiso de los empleados".

Tres de las compañías estudiadas habían implementado sistemas de gestión de desempeño corporativo, generalmente en su revisión semianual. Éstos se usaban para determinar las adjudicaciones de presupuestos y los premios monetarios individuales y tenían como finalidad mantener un equilibrio entre el alcance de metas y el desarrollo de los empleados.

Un director de Recursos Humanos de GKN en sus operaciones de Inglaterra y China decía: "La gestión de desempeño es la forma más directa de hacer que alguien trabaje más duro. Sirve para medir cómo alguien es más efectivo".

Sin duda, en su forma más cruda, podría decirse también que el compromiso es para hacer que los empleados trabajen más, así como la gestión de desempeño y de compromiso sirven para alinear la empresa con las metas corporativas. Pero en las cuatro compañías los procesos de gestión de desempeño y de compromiso de los empleados se hacían de manera paralela.

"Recursos Humanos se encargaba de ambos sistemas. Los dos tenían a sus gerentes de línea como principal referente, pero se veían como dos actividades totalmente diferentes", dice Hope-Hailey.

En todas las compañías y culturas estudiadas, la gestión del desempeño mejoró el compromiso cuando el proceso se veía como algo que generaba resultados que eran valorados por el empleado. Esto no sólo implicaba aumentos de sueldos o bonos, sino también medidas tales como la capacitación y el desarrollo, la rotación de tareas y mayor autonomía.

Metas que motivan

El estudio demostró también que estar comprometidos con la determinación de las metas estimula a los empleados a tener sensaciones positivas con relación a su trabajo individual y respecto de la organización en su conjunto.

El concepto de un gerente de línea y de un subordinado que debaten las metas es una característica central de la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño originados en empresas de Occidente. Pero esa colaboración no es común a todas las culturas.

En India y China, los empleados creen firmemente en las jerarquías y están dispuestos a seguir las instrucciones de sus gerentes. Por lo tanto, éstos pueden encontrar que es efectivo permitirse algunas libertades en la aplicación de estos sistemas estándar.

"El compromiso del empleado es todavía un concepto bastante novedoso, y si bien existe un amplio consenso sobre su significado, se sabe poco sobre cómo medirlo y qué lo impulsa", precisa Hope-Hailey, de la Escuela de Negocios Cass. "Éste sucede especialmente en empresas multinacionales que operan en variados contextos de negocio, así como en culturas diversas". 

Caroline Scotter Mainprize escribe sobre temas de gestión.