Nunca dejes de innovar

Para conocer nuevas herramientas de gestión, el director de la escuela de negocios Tuck propone volver a estudiar después de cinco años de alta dirección.
Ivonne Vargas Hernández

"El liderazgo es una búsqueda continua toda la vida", afirma Paul Danos. El director de la mundialmente reconocida Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth cuenta que ha visto pasar por sus aulas a empresarios que regresaron a la escuela para adquirir más conocimientos: desde Christopher Sinclair, ex CEO de PepsiCo y actual miembro del consejo de la juguetera Mattel, a Peter Dolan, ex director general de la farmacéutica Bristol-Myers Squibb.

Danos, de 69 años, además es miembro del consejo de General Mills, compañía de alimentos con ventas anuales de unos 14,900 millones de dólares en más de 100 países a través de marcas ícono como Häagen-Dazs o Betty Crocker.

El decano platicó con Expansión sobre la renovación de los directivos en una economía en constante transformación.

¿Cómo puede renovarse un CEO y mejorar su gestión?

El entrenamiento en ciertas habilidades, en liderazgo y estrategia, debe ser una búsqueda continua toda la vida y la educación forma parte de esos aspectos. Los CEO generalmente participan en entrenamientos de liderazgos o programas que son diseñados para sus ejecutivos top, pero puede hacerse mucho más para actualizarse. En una maestría de administración de negocios, por ejemplo, se desarrollan herramientas que son importantes para un CEO, como el emprendedurismo, las evaluaciones de 360 grados, la responsabilidad social y el coaching.

Hay virtudes básicas del management, como el sentido común, la modestia, la curiosidad, y éstas pueden mejorar al regresar a la escuela, en una educación de negocios. Frecuentemente, la incursión del CEO en programas para continuar su preparación suele cortarse en los ‘momentos difíciles', como las crisis, cuando debería ser lo opuesto.

¿Cómo puede el CEO hacer del emprendedurismo un elemento diario en su empresa?

Siempre creemos que la iniciativa empresarial está ligada a iniciar nuevos negocios y por supuesto hay ejemplos de grandes líderes que tuvieron una idea y la convirtieron en algo magnífico. Sin embargo, hay características del emprendedor exitoso, como la creatividad, la toma de riesgos, la innovación, la tenacidad y el liderazgo, que deben fomentarse dentro de la compañía para lograr objetivos a largo plazo. En un programa académico hay que fijarse en dos partes, una, la visión start-up, donde la idea es aprender a crear nuevas compañías. El otro aspecto es recibir entrenamiento que impulse al estudiante a desarrollar características de emprendedurismo que sean buenas para la compañía.

¿Cuándo es un buen momento para regresar a la escuela?

En una escuela como Tuck, 40% de los graduados llegaron después de varios años de trabajar para empresas grandes o empezar su propio negocio. La recomendación es que los empresarios se embarquen en este tipo de actividades cuando ya tienen experiencia y contactos en la industria: en promedio, cinco años. Ese tiempo es ideal para la orientación que se tiene en un programa de negocios. La riqueza del aprendizaje se correlaciona positivamente con la cantidad de experiencia en el grupo, quienes regresan a la escuela pueden compartir sus habilidades e información valiosa sobre sus industrias. Eso ayuda a tener una mejor gestión.

¿Cómo se gestiona a partir de la innovación?

Los empresarios saben que este elemento es importante. El problema es que muchas compañías exitosas tienen dificultades para mantener la innovación como un elemento que ‘fluye'. Los CEO deben hacer un gran esfuerzo por no cerrar los ojos ante aquello que puede ser una gran idea. El director debe ser un gran emprendedor que, justo, está atento a las nuevas oportunidades. Los obstáculos para invertir en este tema no son técnicos ni de presupuesto, son de gestión: con la organización necesaria cualquier directivo puede superar la idea de que este concepto requiere grandes inversiones. Hay que romper con el esquema de los empleados que trabajan bajo una forma de operar estricta y establecida de hacer las cosas. Hay que hacer una labor continua para que el empleado tenga conocimiento de las tendencias en su sector y genere innovación.

¿Qué errores puede cometer el CEO al promover la innovación?

Que la innovación sea consecuencia de la necesidad. A menudo veo que la innovación es menor cuando las cosas están bien en la empresa y se está en la complacencia. Y eso no debería suceder. Tener un presupuesto holgado no significa que tienes contigo las mejores prácticas de negocio, generalmente es lo contrario. La innovación es la única respuesta, hay que ir más allá del enfoque tradicional.

¿Cómo se aplica este concepto en las empresas familiares?

Los negocios familiares tienen los mismos problemas y desafíos que las grandes compañías, aunque con cierto grado de complejidad añadido en temas a los que se debe prestar especial atención, como la planificación de la sucesión, el desarrollo de talento y cómo incentivar al empleado que, a su vez, es miembro de la familia.

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¿Cuál el mayor reto de un CEO actualmente?

Como vimos en la reciente crisis financiera mundial, es difícil tener un modelo de riesgos para todas las empresas e industrias. Pero cuestionarse es crucial, la falta de coraje y decisión para cuestionar premisas es, con frecuencia, el ‘corazón' de un desastre financiero.

POCOS ESTUDIAN EN MÉXICO
Ante el dinamismo de los mercados de hoy, la actualización en nuevas herramientas, metodologías o tecnologías debería ser una prioridad de los directores generales que busquen mejorar las perspectivas de sus compañías.
Sin embargo, en México los estudios de posgrado o educación continua parecen quedar para otro momento, según un sondeo de Expansión a 36 empresas. Sólo seis de los CEO involucrados han tomado cursos de capacitación, de acuerdo con las respuestas de las compañías.
“En México, como en América Latina, existe la cultura de los directores de empresas de atender lo urgente y no lo necesario”, comenta el director general del Campus de Educación Ejecutiva del Tecnológico de Monterrey, Marco Antonio Serrato.
Según el catedrático, lo urgente para los directivos de empresas es la operación del día a día de las compañías y por ello postergan el conocimiento de las nuevas herramientas que podrían llevar a la corporación a ser más competitiva.
Actualmente, dice Serrato, la escasez de posgrados no es un obstáculo porque prácticamente todas las universidades de prestigio ofrecen cursos en sus aulas, en las propias instalaciones de las empresas o, incluso, en internet.
La inversión es baja comparada con las ventajas que se pueden obtener con un programa de aprendizaje y capacitación. Un curso presencial de 96 a 120 horas va de 25,000 a 50,000 pesos, mientras que uno en internet cuesta hasta 20,000 pesos.
“Antes, estar actualizado era un valor agregado”, argumenta Serrato. “En los tiempos actuales, ya es una necesidad”.
Tomás de la Rosa
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