Talento rebasado

Qué hacer cuando el crecimiento de tu empresa va más rápido que el de tu personal.
The Boston Consulting Group

"Todas las organizaciones enfrentan decisiones difíciles. A partir de la crisis las empresas adelgazan a las organizaciones y tienen pocos empleados que saben mucho y te ayudan a hacer más con menos. Pero el mercado va tan rápido que un simple cambio de tecnología te mueve todo y te hace obsoleto, entonces todo cambia más rápido que el talento. Estamos viviendo una etapa mundial de escasez de talento, se necesita gente proactiva y autónoma". Mónica Flores

La carencia de profesionales talentosos y los nuevos requerimientos del empleado en cargos de nivel medio y alto obligan a las empresas que buscan ejecutivos en mercados emergentes a tomar conciencia de que es tiempo de cambiar el método y aceptar que el talento se puede encontrar adentro de la empresa.

Con gran parte del mundo desarrollado atascado en un crecimiento lento y en pleno auge de la austeridad fiscal, muchas compañías ven como muy atractivas las economías fuertes y los salarios en aumento de ciertos mercados emergentes.

Pero se esconde una trampa: el talento es cada vez más difícil de encontrar y mantener en países como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y será cada vez más escaso en las próximas décadas a medida que las multinacionales continúen con sus estrategias de posicionamiento local y los competidores regionales sigan también con sus planes de expansión.

La escasez es en todos los niveles de empleados, aunque el desafío adquiere un tono distinto en cada nivel de la organización. Hay suficientes altos líderes, pero algunos no están preparados para mantenerse a la altura del ritmo tan rápido de los cambios.

Por el contrario, existe una severa carencia de gerentes medios y hay un considerable flujo de personal en este nivel, en parte porque pocas compañías se han dedicado a desarrollar las habilidades de sus managers intermedios y ofrecerles oportunidades.

El mejor talento, aquel de los profesionales de alto desempeño y gran potencial, es relativamente escaso. Hay pocos esfuerzos sistemáticos para identificar y nutrir a la gente capaz de integrar este grupo porque, en la mayoría de los casos, la cantera de graduados se expande más lentamente que el crecimiento económico del país. Sólo entre 15 y 30% de los egresados universitarios se consideran inmediatamente aptos para trabajar, mientras que los profesionales capacitados son constantemente tentados a cambiar de empleador.

La competencia por estos trabajadores capacitados se intensifica en las ciudades más desarrolladas y en muchas de las locaciones remotas los empleadores encuentran dificultades para contratar operadores o técnicos. Las compañías que compiten en mercados emergentes, multinacionales o locales, necesitarán elevar su inversión en la gestión del talento y dedicarle al capital humano el mismo rigor en el trato que si se tratara de capitales de inversión.

A su vez, los salarios han ido superando la productividad virtualmente en todos los mercados emergentes. En el caso de la mayoría de los trabajadores capacitados con gran demanda, buscan aumentos más significativos que los incrementos anuales normales.

Un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico reveló que los planes de estudio de la educación superior no suplen las necesidades de los empleadores en los países BRIC. Estas naciones alcanzaron una calificación de entre 4 y 6 de un máximo de 10. Brasil ocupa el lugar 53 de 58 países estudiados.

Otro de los problemas es que los legados culturales y políticos están quedando obsoletos. En Rusia, la época comunista sofocó la importancia de las prioridades del consumidor. Muchas compañías rusas todavía operan con base en jerarquías verticales en las cuales los empleados se muestran renuentes o son incapaces de tomar responsabilidad por sus decisiones.

En India, el dominio histórico de las compañías familiares y de las empresas del sector público, además de las regulaciones laborales rígidas, han dejado como legado sistemas rudimentarios de gestión de pobre desempeño y muy débiles estructuras de sustitución de los puestos de liderazgo.

Además, existe un débil compromiso de los empleados. En años recientes, varios estudios sobre el compromiso de los empleados -en su mayoría para medir el deseo de permanencia con el mismo empleador- descubrieron que el compromiso está por debajo del promedio global en la mayoría de los mercados emergentes. En China, es apenas la mitad del promedio mundial. En India, el volumen de renuncias voluntarias aumenta a un ritmo de 19% anual y ha alcanzado 55% en la industria del outsourcing.

Estos complejos desafíos se pueden enfrentar con una estrategia holística enfocada a la gestión de talento, que tenga en cuenta las variaciones regionales pero que mantenga la visión global de la empresa.

Cinco aspectos de una estrategia como ésta ameritan atención de los ejecutivos en mercados emergentes:

Diversificar las fuentes del talento: atraer nuevos grupos. Las compañías deben buscar candidatos alternativos en lugares poco ortodoxos. Esto incluye buenas universidades de ciudades pequeñas, expatriados que han estudiado o trabajado en el exterior y están abiertos a volver a su país, retirados en busca de un trabajo de medio tiempo, inmigrantes de otros países, candidatos de otras industrias y madres jóvenes que desean reinsertarse en el mundo corporativo.

Construir mecanismos de reclutamiento externo y ascensos internos: un proceso bien diseñado de promoción dentro de la organización para que los empleados comiencen a desarrollar sus carreras temprano reducirá a la mitad el nivel de renuncias durante el primer año del contrato.

Crear una meritocracia que consuma menos talento y eleve la productividad: una mayor productividad hace más que mejorar la estructura de costos, pues ayuda a la gestión del talento que las compañías necesitan y enriquece el trabajo individual. Al reducir el número de personal que debe ser reclutado cada año, se contribuye a que la fuerza de trabajo se muestre más comprometida, más productiva y mejor organizada.

Mejorar la gerencia intermedia: construir la base de un talento para el management intermedio lleva directamente a retornos económicos (al reducir el gasto en reclutamiento), además de mejorar la propuesta de valor de la compañía. En mercados de alto crecimiento, las compañías tienen seis o siete años a lo sumo para desarrollar una generación de líderes. El desarrollo de un gerente puede acelerarse al identificar desde temprano empleados de gran potencial e invertir en ellos a través de una rotación acelerada de roles laborales, darles oportunidades para ejercer el liderazgo y variar sus tareas.

Profesionalizar la gestión del talento: El management del talento es uno de los aspectos más importantes. Si quieres profesionalizarlo, debes tener en cuenta estas cuatro dimensiones:

1. Planeamiento de personal: Evalúa sistemáticamente la capacidad y los riesgos de la fuerza de trabajo de la compañía dentro de una región en particular para poner en marcha un plan estratégico que gestione el riesgo en tres áreas específicas.

  • Planeación estratégica de la fuerza de trabajo, que involucra la proyección de los recursos a disposición y su futura oferta y demanda para identificar las carencias potenciales y los desafíos a la productividad que la compañía va a encarar.
  • Planeación de la disponibilidad del talento, que se enfoca en los futuros managers medios y líderes senior de la compañía. La construcción de carreras debe ser más flexible, con una progresión acelerada para empleados prometedores, lo cual es en particular importante en mercados donde éstos son escasos.
  • Elaboración de un mapa de la localización del talento según las áreas de menor y mayor disponibilidad. Identifica los riesgos en cuanto a las posiciones clave y las fuentes externas e internas de las cuales se pueden alimentar estas posiciones. Las señales de un compromiso débil en roles centrales pueden ser evaluadas mediante encuestas a los empleados, el diálogo regular con supervisores e, incluso, con posts en blogs que sean relevantes y dar uso a las plataformas de redes sociales.

2. Muestra a tu personal quién y cómo eres: define la imagen de la compañía y el valor que propones como empleador además de elaborar la promoción de esa imagen a través de los canales apropiados con miras a los segmentos de talento que te interesan.

3. Procesos e infraestructura integrados del talento: identificar, reclutar y desarrollar talento toma tiempo y dinero y la factura fácilmente puede rondar el salario medio o el salario entero anual para ciertas posiciones. Es esencial que construyas, en toda la compañía, procesos consistentes y optimizados que estimen el control de las carreras, el desempeño y la compensación y también el aprendizaje y la preparación de los gerentes.

4. El talento en la agenda de cada ejecutivo: las redes sociales permiten a reclutados y empleadores aprender rápidamente unos sobre otros, al comentar acerca de la realidad diaria del management y los prospectos de carrera dentro de la empresa.

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Sin duda, el tiempo dedicado a la administración del talento por líderes senior excede el 10%, es decir, 25 días al año, en las compañías de mejor desempeño. La irrupción dentro de los mercados emergentes requiere una combinación de empleados y habilidades que son diferentes de las que se necesitaban en el pasado.

Al mismo tiempo, la competencia por el talento se intensifica entre compañías regionales y multinacionales con intención de hacerse locales. Estas tendencias encumbran la necesidad de atraer y construir talento mediante acciones coherentes de profesionalización, que dejen al margen la excesiva confianza en la caza furtiva y la casualidad.

CUATRO PREGUNTAS PARA TUS CANDIDATOS
Para encontrar personas que puedan ser entrenadas o recapacitadas para cubrir las necesidades de un puesto de forma eficiente y efectiva, los empleadores necesitan buscar a candidatos con aptitudes para aprender, por lo que deben preguntarse:
» ¿Qué capacidades son esenciales para desarrollar el trabajo?
» ¿Cuáles de ellas son susceptibles de ser enseñadas en forma eficiente?
» ¿Contamos con los recursos necesarios de tiempo y dinero para desarrollar estas capacidades?
» ¿Los candidatos tienen la motivación y la capacidad para desarrollarlas?
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