Tirarse al agua

Alejandro Zozaya

Apenas cae la noche en la isla del Coco, en Costa Rica, y en el Pacífico los tiburones despiertan de su letargo para salir a buscar comida. Alejandro Zozaya se tira al agua con su equipo de buzo y una linterna en la mano y se sumerge en la oscuridad de lo profundo. Al cruzarse con un cardumen, ilumina a los peces para encandilarlos. Atontados, son presa fácil. Mientras los devoran, los tiburones a veces rozan al buzo con una aleta, pero no lo muerden ni tampoco logran -según dice- ponerlo nervioso. El director ejecutivo de AMResorts asegura que disfruta retar al peligro.

Fuera del mar, Zozaya también corre riesgos en su vida como ejecutivo. La decisión que dio forma a su carrera hace más de una década, y lo llevó de empleado directivo a CEO de una cadena de 28 hoteles, quizás haya sido la más grande de sus apuestas.

En 2000, un viaje a África le mostró a Zozaya que la hotelería en México podía aprovechar un nuevo concepto. En el hotel de ‘ultralujo' donde se hospedó, le llamó la atención que los restaurantes no mostraban los precios y que ningún empleado le pidió propina. Todo estaba incluido en su pago inicial.

De vuelta en México, el entonces director del hotel Fiesta Americana Cancún propuso a sus superiores implementar ese modelo all inclusive de lujo en los establecimientos del Grupo Posadas.

"Recuerdo que les dije: ‘Ésta es la tocada' -relata-. ‘Tenemos que meternos en este nicho'. La respuesta fue: ‘No, ¿cómo crees?'". La empresa no quería arriesgarse con un nuevo concepto. "Él estaba preparado para lanzar una idea y probablemente nosotros como compañía no lo estábamos, porque seguíamos con la tradición", dice Ana Gon, directora del sistema all inclusive que Grupo Posadas terminaría por lanzar en 2010.

Tras 13 años en el Grupo, Zozaya decidió independizarse para iniciar su proyecto propio. En un arranque frustrante, presentó su idea a varios conocidos, pero nadie quería asumir el riesgo. También intentó convencer a hoteleros de Punta Cana, porque vio que los establecimientos de ese destino dominicano tenían buena infraestructura para implementar su concepto. Pero los empresarios no le veían justificación a los altos costos que significa dar un servicio de lujo.

En 2001, los atentados terroristas en Estados Unidos afectaron la afluencia de turistas y la necesidad le abrió las puertas a Zozaya, que consiguió hacerse cargo de la operación del hotel Mac Bávaro, en Punta Cana. Ésa fue la piedra fundamental de AMResorts, una compañía que en 2011 tuvo ventas por 563 millones de dólares y hoy opera 20 hoteles en México, seis en República Dominicana y dos en Jamaica. En ellos, redefine lo que se conocía en nuestro país como ‘hotel de todo incluido'.

"Debíamos distanciarnos del all inclusive tradicional, que quería decir barato. Estaba peleado con el lujo, era un hotel para personas muy orientadas a precio", dice. "Nosotros lo cambiamos y rebautizamos. Queremos hacer sentir al cliente en un hotel de lujo y comodidad en el que todo es gratis, porque ya pagó por él".

Lujo sin límites

Cuando Zozaya se lanzó a las aguas como empresario, veía que los hoteles "todo incluido" se habían convertido en un sinónimo de alimentos de baja calidad. Al mismo tiempo, los establecimientos de lujo se habían quedado en una visión tradicional.

"Estamos muy enfocados en la alta hotelería antigua, el menú es tan sofisticado que siempre llega mal, tarde y frío. Mejor haz cosas más sencillas, pero bien", dice el CEO durante una de dos entrevistas con Expansión, en Puerto Vallarta y la Ciudad de México. "A mí no me ofrezcas filete Stroganoff en un avión, seguro va a estar pésimo. Dame un buen sándwich".

En el espacio entre esos dos segmentos, vio su oportunidad: el modelo que bautizó unlimited luxury donde, dice, se ofrece un "lujo bien entendido".

"Creo que el éxito que obtuvo AMResorts es incursionar en esto pero bajo el concepto de todo incluido a nivel de lujo", dice José Luis Castro, director de la agencia Corporate Travel Services, quien trabajó con Zozaya en Grupo Posadas y hoy es su cliente. "Eso lo consolidó como pionero en este concepto".

Este servicio de lujo tiene una ventaja, según Zozaya: se gana mejor al vender una experiencia más completa, pues hay comisión sobre cada producto o servicio que se ofrece al viajero. Pero los costos también son mayores: AMResorts dice que usa un promedio de 1.5 trabajadores por cada habitación, cuando la tasa en hoteles all inclusive es de 0.8. Por eso, para que el modelo de negocios funcione, hace falta un mercado dispuesto a pagar más por gozar de bebidas premium, un servicio de conserje las 24 horas, servibar abastecido a diario y actividades variadas de entretenimiento.

Observando su entorno, Zozaya decidió que Estados Unidos proveería ese tipo de viajeros. Había un nicho de turista estadounidense que empezaba a vivir con alta satisfacción y se inclinaba por los cruceros, la principal competencia de los resorts de lujo.

Un estudio de la consultora Deloitte sobre la industria hotelera hacia 2015 determinó que el segmento conocido en Estados Unidos como baby boomer (45 a 64 años) controlará, para ese año, 60% de la riqueza de la nación. Con más tiempo para el ocio al retirarse, sus recursos se destinarán más a los viajes, dice el informe.

Zozaya se enfocó en ese público, que hoy representa 70% de su negocio. "Muchas veces me dicen que los hoteles son demasiado americanizados -dice-. Cuando oigo esa queja, es música para mis oídos".

Parte de esa apuesta es una relación clave en la vida del empresario. Cuando trabajaba en Posadas, Zozaya se hizo amigo de John Mullen, dueño de The Apple Leisure Group, una de las agencias estadounidenses más grandes en venta de viajes y transporte de turistas. La amistad con Mullen le permitió conocer a su hija, Janinne, con quien se casó en 1999. Hoy, su cuñado Matthew Mullen es director de Ventas de AMResorts y Zozaya fijó Filadelfia como su residencia.

El modelo de negocios de AMResorts recibe elogios en la industria, pero en el gobierno federal hay quienes lo consideran contraproducente. Sus hoteles no dejan una derrama económica en sus comunidades, señalaron a Expansión funcionarios de promoción del turismo que pidieron no ser identificados.

Zozaya también tiene sus diferencias con el gobierno, ya que critica que promocione a México y no a cada destino específico. "Nosotros vendemos Puerto Vallarta, vendemos Huatulco, vendemos Los Cabos. No vendemos México -dice-. "Primero, porque mercadológicamente no tiene sentido (...), es un multidestino. Y segundo, por el peso que tiene la percepción de crimen, que afecta al posicionamiento de México".

Obsesión con la atención

En una ocasión, Eric Freudenthaler, director de Operaciones de AMResorts, escuchó mientras comía que unos clientes sentados a su lado se quejaban de que les habían dado lo contrario de lo que habían pedido: un cuarto con vista al mar y no al jardín como querían. Freudenthaler se los cambió de inmediato. Luego, los buscó para saludarlos e hizo que les enviaran un obsequio. La gente, explica, "quiere que la escuches".

Esa obsesión por escuchar al cliente llega hasta el último detalle: en los restaurantes de la cadena la catsup es Heinz, la preferida de muchos estadounidenses. La selección de canales de TV y música también responde a sus gustos. El calendario de AMResorts celebra días como el 4 de julio, Halloween y Acción de Gracias.

La más reciente faceta de esta atención al detalle es el servicio bautizado unlimited connectivity. Al llegar a un resort, los clientes pueden descargar a sus teléfonos una aplicación que les permite planear toda su estancia desde la playa, la habitación o el jardín. Pueden hacer una reservación para cenar, elegir el vino de una lista actualizada al instante o reservar lugar en una clase de yoga.

"(Zozaya) cambió el concepto de all inclusive por la manera que tiene de analizar las necesidades de los huéspedes", dice Francisco Javier Nava, gerente de Formación de Prácticas y Relaciones Empresariales de hospitalidad en la Universidad del Valle de México. "Estudia mucho los detalles que le interesan. Él se mete en investigar en qué han fallado otros hoteles que ofrecen este modelo, para mejorarlo. Ha apostado mucho en la imagen, por ejemplo, y eso les hace falta a los hoteles all inclusive tradicionales".

Con la tarea hecha

Zozaya tenía fama de exigente desde antes de convertirse en CEO de su propia empresa.

"Era un jefe muy enfocado a resultados", recuerda Castro, su antiguo compañero en Posadas. "Cada vez que te mandaba a llamar, entrabas ‘con el rosario en la mano' y debías tener tu tarea hecha. Él resuelve rápidamente y, si se pone un objetivo, lo cumple".

Ese nivel de exigencia se traslada a los gerentes de AMResorts. Según dice, no los ve como "cuidahoteles" sino como directores de empresa, responsables de los resultados financieros del establecimiento.

"Es como el capitán de un avión: con muy buen puesto, gana mucho, pero le da igual si el vuelo viene medio vacío o lleno, si el boleto promedio fue alto o bajo", dice Zozaya. "Yo no quiero capitanes de avión, quiero directores de empresa, que el capitán de mi avión esté consciente de cómo se está quemando el combustible, cuál es el precio del boleto promedio, qué pasa si llegamos o no llegamos a la meta".

El CEO desarrolló un sistema de incentivos ligados a las cuatro metas clave del negocio. "Yo lo que quiero es que cobren un muy buen bono -comenta-. La gente que dice estar bien con su salario y se conforma, la corremos. Si eres alguien que no quiere bono, quítate, para poner a alguien que sí lo quiere".

AMResorts dice que la estancia promedio en sus hoteles es de 5.2 días, mientras que el promedio de la industria fue de 4.07 días en 2010, según las últimas cifras que publica el Consejo Nacional Empresarial Turístico. Este nivel de ocupación permite retener a sus 15,000 trabajadores, dice el director de Recursos Humanos, Luis Hernández: "Aquí no hay que se terminó la temporada de vacaciones y se despide al empleado".

Auge hotelero

Tras lanzarse con el Mac Bávaro en 2001, Zozaya sumó dos hoteles más al año siguiente. En 2003, llegó a siete, y en 2004, a 10. En 2009 arrancó un crecimiento explosivo que lo llevó a duplicar en tres años las propiedades administradas, de 14 a 28, bajo las marcas Zoëtry, Secrets, Sunscape, Dreams y Now. Tiene inversiones en 16 hoteles y opera los otros 12. En dos años, quiere superar los 35 e ir de 10,500 a 15,000 habitaciones.

Mientras, la empresa sigue lanzando conceptos. Acaba de crear Now, para los estadounidenses que quieren viajar sin escalas en el mismo huso horario que su ciudad y vivir experiencias intensas en pocos días.

Castro, de Corporate Travel Services, destaca que su ex compañero ya no tiene el campo tan libre como en 2000, cuando casi no tenía competencia. El propio Zozaya dice que todas las marcas grandes, como Hyatt, Marriot o Sheraton, terminarán por entrar al segmento. Su ex empleador, Grupo Posadas, terminó siguiendo el camino que él trazó al lanzar sus primeros tres hoteles all inclusive en 2010.

"Es una tendencia en cuanto a destinos de playa", asegura Aletia Salas Fernández, directora de Relaciones Públicas de hoteles Starwood.

"Lo que está haciendo AMResorts es muy bueno, muy interesante", dice Braulio Arzuaga Losada, director comercial y de desarrollo de Grupo Presidente. "Está creciendo de una manera muy grande en las playas, invirtiendo y apostando por México".

La encrucijada que enfrenta ahora Zozaya es la de cómo seguir creciendo. La respuesta probablemente pase por la llegada de un inversionista que inyecte el capital necesario. La empresa no descarta la llegada de un fondo inversor, que podría ayudarla a cumplir sus nuevas metas de crecimiento, dice el vicepresidente ejecutivo de AMResorts, Gonzalo del Peón.

El desafío es el mismo que enfrentan muchas empresas familiares: lograr el nivel de institucionalización que demuestre a los inversionistas que hay una operación seria y comprometida con el crecimiento. "Nuestras juntas de consejo son con mis hijas en las piernas los domingos, mientras estás hablando de otras cosas", reconoce Zozaya. "Ni es sano para el negocio, ni es sano para la familia, tenemos ya que dar vuelta a la página".Lo primero que buscará un fondo de inversión es un consejo de administración por el que pase la rendición de cuentas, explica Enrique Taracena, experto en empresas familiares del IPADE. "Para que el nuevo inversionista tenga la seguridad de que los recursos serán bien manejados, hay que tener mecanismos para participar de una manera adecuada a la hora de tomar decisiones relevantes -dice-. Ese punto de enlace entre los dueños se sitúa a nivel del consejo de administración".

Zozaya es consciente de la necesidad de fondos externos, pero dice que "lo último" que haría es cotizar en Bolsa, un proceso que vivió en Grupo Posadas.

"La expansión ha sido tan acelerada que no nos podemos dar el lujo de frenar para enfrentar un proceso de salir a Bolsa -dice-. Prefiero socios grandes, dar más escala a la empresa y después salir".

El CEO afirma que hay varios interesados en entrar a su negocio y dice que planea una licitación para encontrar al socio adecuado, que esté dispuesto -como él en 2000- a creer en un concepto y arriesgarse por él.

"Lo que nos interesa son inversionistas con la visión de crecer y aportar al negocio, conocimiento, dinero, energía, y que la fórmula de salida sea a más largo plazo -explica-. No queremos gente que esté pensando que va a entrar y salir en dos años, que está tan sólo esperando un retorno".

Como si ahora fuera él el tiburón en la oscuridad del Pacífico, Zozaya busca a un compañero de aventuras que le ilumine el camino para poder llevarse un bocado cada vez más grande del mercado.

"Tomar riesgos es algo a lo que no debemos tener temor -dice-. Es parte de la fórmula del éxito".

(Con información de Carla Guerrero.)

LA 'BIBLIA' DE AMRESORTS La empresa basa su sistema de bonos e incentivos en cuatro áreas clave del negocio: ► Huéspedes satisfechos. Se mide a través de encuestas al cliente, estudios de mercado, análisis de sitios web para viajeros (como TripAdvisor) e inspecciones sorpresa en los hoteles, para garantizar que los huéspedes reciban el servicio de lujo prometido. ► Propietarios satisfechos. Se estudian las utilidades y el retorno de la inversión de los propietarios de cada hotel. ► Colaboradores satisfechos. La cadena busca ser un empleador líder, con sistemas como la evaluación de 360 grados –de jefes, compañeros, subordinados y clientes internos– para medir el desempeño del personal, sus competencias y diseñar programas de desarrollo. ► Estado físico de la propiedad. Busca mejorar los hoteles que AMResorts recibe en operación, desde cambios en la estructura hasta la implementación de nuevas tendencias.

CONSEJOS DE UN CEO Alejandro Zozaya dice que seis conceptos que ayudaron a crecer a AMResorts se pueden aplicar en cualquier empresa: 1. Asume riesgos: “Es algo a lo que no debemos tener temor y es parte de la fórmula del éxito. Toma responsabilidades y decisiones mayores a las que te corresponden y crecerás. El riesgo de salir de una zona de confort a tomar la decisión de dar la vuelta a la página es uno de los momentos más importantes”. 2. Selecciona tu mercado: “Siempre hay que tener esto en claro: no puedes ser todo para todos. Se tiene que ser el mejor y el líder para algunos. Hoy, el consumidor quiere conectarse internamente con las marcas y los productos”. 3. Toma decisiones rápido: “No puedes detenerte tanto tiempo en analizar y cuestionar situaciones. El tomar una decisión a tiempo es importante y esto tiene que ver con la experiencia, pero también con el sentido común y la actitud". 4. Involucra a tu equipo: “La gente que se contagia de su trabajo es porque ve su contribución directa a los resultados de la empresa y eso funciona como una buena retroalimentación”. 5. Genera mecanismos para el cambio: “El fracaso siempre está presente, hay que tener un plan B. Pero ese plan no debe ser regresar a la zona de confort, sino dar un giro a las decisiones”. 6. Conoce tu mercado: “Lo que diferencia es dominar los gustos y preferencias de tu mercado y cómo van evolucionando esos conceptos. Uno de los empresarios que yo admiro es Roberto Chapur (fundador de Palace Resorts): es absolutamente empírico, un cuate completamente hecho a mano, con un olfato de los negocios y de sentido común. Ha sido muy exitoso bajo esa fórmula”.