5 mitos y realidades de la generación Y

Si eres parte de las creencias populares, consideras que cualquier persona de menos de 30 años es narcisista y necesitada. Quiere la oficina principal y un auto de la empresa, pero no está verdaderamente comprometida con su organización. Las críticas no son algo que estos jóvenes acepten amablemente, pero se pueden conquistar fácilmente con cualquier dispositivo de próxima generación.

Abundan estos estereotipos de la generación Y (millennials o generación del Milenio) y posiblemente algunos tengan cierta parte de verdad. Pero, a medida que este grupo ingresa al mercado laboral, ¿podrán las empresas confiar en sus características?

He visto a muchos líderes corporativos y departamentos de recursos humanos tratar de adaptarse a lo que los medios y los expertos en mercadotecnia les han dicho sobre las preferencias de esta nueva generación de empleados. Invierten inmensas sumas de dinero en estrategias para captar a la generación Y, tales como iniciativas de responsabilidad social corporativa, entrega de iPads y talleres para ayudar a los gerentes más antiguos a comunicarse mejor con el personal más joven. Sin embargo, la retención de sus empleados ha mejorado muy poco.

Durante los últimos 12 años, he estudiado la supuesta brecha generacional a través de la investigación empírica y he descubierto que los estereotipos de la generación del milenio en el ambiente de trabajo son inconsistentes en el mejor de los casos y destructivos, en el peor. Como parte de dos iniciativas del Center for Creative Leadership, hemos recabado datos usando encuestas en línea a más de 13,000 participantes en organizaciones con y sin fines de lucro y de gobierno. Con base en estos hallazgos, he identificado cinco mitos clave que han adoptado las empresas en relación a sus empleados más jóvenes.

1. La Generación Y no quiere que le digan qué hacer.

Como pasó su infancia escuchando a sus padres decir que todo lo que hacían era maravilloso, es difícil de dirigir.

Realidad: La idea de que la generación Y no está dispuesta a cumplir con la autoridad es completamente errónea. Nuestra investigación demostró (debo admitir que inesperadamente) que la generación Y ya integrada a la fuerza de trabajo está más dispuesta a someterse a la autoridad que los baby boomers (la generación de posguerra) o la generación X. Una explicación posible para esta conducta tiene que ver con el entrenamiento que la generación Y ha recibido de sus padres y de sus maestros mientras crecían. Aprendió desde la infancia que si hace lo que la autoridad le pide, posiblemente le irá bien. Por lo tanto, hace lo que sus jefes le piden.

Esto crea una excelente oportunidad para que las organizaciones moldeen la conducta de sus empleados generación Y. Los directores pueden mejorar el curso del desarrollo profesional de la generación del Milenio (y al mismo tiempo hacer que sus propias vidas sean más fáciles) garantizando que entienda la cultura de la organización y que sepa cuáles son las expectativas con ellos. Es más factible que la generación Y progrese si conoce los ingredientes del éxito en su lugar de trabajo, empezando por lo básico. Por ejemplo, aunque para un director más grande esto parecería algo obvio, la generación Y espera que se les diga a qué hora tienen que llegar a la oficina y exactamente en qué momento tienen que entregar un proyecto.

2. La generación Y no es leal a las organizaciones para las que trabaja.

No están comprometidos con su empresa y cambiarán de trabajo apenas reciban una oferta de mejor salario.

Realidad: Nuestra investigación demuestra que la generación G tiene aproximadamente el mismo nivel de compromiso con la organización que los baby boomers o la generación X. Llamó la atención que las personas de todas las generaciones de nuestra muestra señalaron que están moderadamente comprometidas con la organización. ¿Entonces de dónde surge este mito? Una razón es que los jóvenes cambian de empleo más frecuentemente que las personas mayores. Los baby boomers cambiaron de empleo cuando tenían 20 años más seguido que cuando eran mayores. Observamos el mismo patrón con la generación X. Y no hay evidencia que demuestre que este patrón se está modificando.

Una segunda posibilidad consistente con nuestros datos es que las personas en los niveles más bajos de una organización, que tienden a ser los más jóvenes, están ligeramente menos comprometidos con su organización que las personas en los niveles más altos. El segundo grupo tiende a tener sueldos más altos y mayores responsabilidades en la estrategia organizacional. Para una empresa es difícil retener a los más jóvenes independientemente de lo que haga. Cuando la gente joven cambia de empleo y busca nuevas oportunidades para aprender y mejorar, esto no representa una falta de lealtad; es simplemente el tiempo de sus vidas para buscar y explorar estas experiencias.

3. La generación Y no está interesada en el trabajo.

Su falta de compromiso con la organización también queda demostrada por su falta de interés en el trabajo.

Realidad: La generación Y actualmente integrada a la fuerza laboral está tan motivada para trabajar como los baby boomers o la generación X. Si bien, muchas personas más grandes parecen creer que la generación Y hace las cosas mecánicamente, los datos demuestran que lo hacen igual que las dos generaciones previas. Sin embargo, la gente en los niveles más bajos de una organización (que tienden a ser los más jóvenes) están ligeramente menos motivada por el contenido de su trabajo que las personas en niveles más altos. Cuando se analiza a las personas en posiciones más altas o posiciones más bajas, hay que tener en cuenta las diferencias entre el contenido de su trabajo, el alcance del mismo y su nivel de autonomía.

No es que la generación Y no esté motivada; es que no está motivada para realizar trabajos monótonos. Si quieres motivar a esta generación, es una buena idea darle trabajo que realmente disfrute y que le parezca valioso. La mayoría de las personas comprende que no todo va a ser fascinante en el trabajo, pero al menos  parte del mismo debería serlo; si no, ¿por qué no buscar un nuevo empleo?

4. Para motivar a la generación Y hay que ofrecerles privilegios y salarios altos.

Sólo le interesan las recompensas materiales, y las organizaciones quebrarán tratando de satisfacer sus deseos.

Realidad:  Al reunir la información de más de 5,000 personas de entre 22 y 80 años, hallamos que no existe una relación entre la generación de una persona y si está motivada o no por privilegios y altos salarios. En otras palabras, la generación Y está igualmente  motivada que los baby boomers o la generación X por los beneficios y el dinero de un trabajo. Nuevamente, la diferencia real se manifiesta entre los distintos niveles organizacionales. Nuestros datos muestran que las personas en los niveles inferiores de una organización, y que ganan menos dinero, están ligeramente más motivadas por las recompensas que aquellas personas en niveles superiores, y con sueldos más altos, dentro de su misma organización.

Podrías pensar que la generación Y aumentará su dedicación al trabajo con un iPad, con un bono extra o si le permites llevar a su perro al trabajo; pero no es así. Quizás esto haga que piense que tú o tu empresa son geniales (porque a cualquiera le encantaría un iPad gratis, ¿verdad?), pero no hay pruebas que demuestren que esto sirva para mejorar la motivación de tu equipo.

5. La generación Y desea mayor equilibrio entre su vida personal y su trabajo.

Quiere pasar muchas horas fuera de la oficina, mientras que los baby boomers y la generación X son adictos al trabajo.

Realidad: Este mito es en parte verdad. La generación Y está interesada en mantener un buen equilibrio entre su vida personal y el trabajo, pero no más que la generación X. Si bien vemos diferencias entre las generaciones, son lo suficientemente pequeñas para concluir que posiblemente estas diferencias sean más el resultado de temas vinculados con las etapas de la vida, tales como tener hijos pequeños (que es más probable en la generación Y y la X que de los baby boomers), que la evidencia de un cambio generacional.

Las personas menores de 48 años en 2012 (la Generación X y la Y) no piensan que el equilibrio vida-trabajo sea un privilegio que deba ganarse por haber laborado muchos años para una organización. Cuando las organizaciones tienen políticas como horarios flexibles que están realmente enraizadas en la cultura de la empresa, se benefician con una actitud cada vez mejor de sus empleados. A su vez, el personal más joven puede aprovechar estas medidas sin temer que su carrera profesional se vea afectada.

Más allá de la reputación

Son tiempos difíciles para los jóvenes que buscan empleo. Son parte de una generación numerosa y con formación académica, y ahora también tienen que competir con millones de empleados con más experiencia que han sido despedidos. Si bien muchos quisieran pensar que todo va a estar bien para esta nueva generación una vez que la economía se recupere, los resultados de la investigación son mucho menos positivos. Por ejemplo, Lisa Kahn, economista de Yale, ha demostrado que mantener a la fuerza de trabajo durante un periodo de problemas económicos tiene un impacto negativo a largo plazo en los ingresos. Es importante que las organizaciones se den cuenta de que las dificultades actuales afectan, a largo plazo, la moral de la generación del Milenio.

Será crítico para la viabilidad a largo plazo de una organización garantizar que los millennials sean colaboradores comprometidos. En vez de tratar de imaginar qué servirá para que la generación Y esté más comprometida y menos dispuesta a dejar su trabajo, concéntrate en garantizar que esté remunerada justamente; que tenga trabajos interesantes para realizar; y que tenga la oportunidad de aprender, desarrollarse y progresar. Los ejecutivos pueden dirigir mejor un ambiente de trabajo multigeneracional si entienden y abordan la realidad sobre lo que piensan sus empleados más jóvenes y sobre qué los motiva de verdad. La clave está en separar el mito de la realidad, y en enfocarse en crear una cultura organizacional que respalde a los empleados, independientemente del año en el que nacieron.

*Jennifer J. Deal es investigadora senior del Center for Creative Leadership de San Diego, California.