CEO al servicio

Nadie despierta en la mañana y dice: “Quiero que todos piensen que soy un idiota arrogante”, asegura Marshall Goldsmith. Pero pasa.
Ximena Cassab

El CEO o directivo de una empresa obtiene su cargo porque a lo largo de su carrera hizo bien varias cosas. Tuvo éxito en diferentes ámbitos y esto lo sabe. Además, probablemente tiene bajo su mando a un grupo de colaboradores que lo ven como ‘el gran jefe', que tiene que saberlo todo y no equivocarse nunca. Esta idea puede ser altamente contagiosa. Por eso, los líderes corren el riesgo de volverse arrogantes, considera Marshall Goldsmith, coach de líderes empresariales y calificado por la Escuela de Negocios de Harvard como el séptimo pensador de negocios más influyente en el mundo.

Goldsmith dice haber entrenado desde la CEO de las Niñas Exploradoras de Estados Unidos hasta el ejecutivo que inspiró el personaje de Gordon Gekko, que Michael Douglas inmortalizó en la película Wall Street. Lo que aprendió, asegura, es que un directivo que cree saberlo todo no está abierto a las críticas y, por lo tanto, no será capaz de implementar mejoras en sí mismo ni en la institución. Para bajar de su nube de idealismo, Goldsmith recomienda que los directivos se piensen como facilitadores de un servicio. En vez de identificarse como los jefes, deberían verse como las personas que apoyarán a sus colaboradores para hacer su trabajo lo mejor posible.

¿Por qué los directivos de una empresa podrían volverse arrogantes?

Hay una diferencia entre la arrogancia y la percepción de arrogancia. Conforme más avanzas en tu carrera, pasan dos cosas: te sientes mejor respecto a ti mismo porque le das una validación al mundo de que lo que haces es maravilloso. La segunda es que empiezas a sentirte mejor por dentro y por fuera. Empiezas a escuchar cosas más positivas. Por ejemplo, cada vez que eres ascendido, tus chistes se vuelven más graciosos, parece que perdiste peso y la gente te dice lo inteligentes que son tus comentarios.

¿Cuál es el riesgo de ser arrogante?

Conforme llegas más alto, la gente te tiene más miedo porque tienes más poder. Conforme mejor te sientes contigo mismo, más difícil se vuelve recibir retroalimentación negativa.

También conforme más alto llegas, es más difícil que la gente te diga la verdad. En la combinación entre estos dos fenómenos, puedes ver por qué se vuelve fácil para las personas en niveles altos tener confianza excesiva en sí mismas. Viven en un ambiente en el que están rodeadas de colaboradores que les dicen que están bien así.

Así caes en algo llamado la ‘trampa de la superstición': "Me comporto de esta manera y soy megaexitoso. Por lo tanto, debo ser megaexitoso porque me comporto de esta manera". En vez de decir: "Me comporto de esta manera, soy megaexitoso y soy megaexitoso porque hago muchas cosas bien", y además identificar claras disfuncionalidades que se tienen que cambiar.

¿Qué puede hacer un alto directivo para cambiar esta superstición?

En mi trabajo, me contratan para entrenar a un CEO o a un futuro CEO. Lo que hago es tomarlo en sus diferentes motivaciones como sujeto. Al nivel de director, una de las grandes motivaciones es convertirse en un buen modelo a seguir.

Lo mejor que puedes hacer como CEO para ayudar a otros colaboradores a mejorar es permitirles verte mejorar. No prediques sermones sobre el tema, mejor déjalos ver tu propio desarrollo a través de la aceptación de retroalimentación de quienes te rodean y a través del aprendizaje de ella. Esto es bueno para el CEO como ser humano, pero es aún mejor para la organización. Así, quienes ven al CEO podrán decirse: si él trata de mejorar, yo también puedo.

¿Cómo puede identificar en qué mejorar?

Yo le doy a la gente retroalimentación confidencial. No soy un creyente en que un jefe pida a sus colaboradores retroalimentación directa. Si eres el gran jefe, ellos no te la quieren dar. Y de todas maneras tú no la quieres escuchar.

Me gusta la idea de recibir retroalimentación confidencial, porque los subordinados son mucho más abiertos y te dicen la verdad.

La clave para que funcione el proceso es dar un seguimiento. Después de recibir la retroalimentación, el directivo necesita hablar acerca de lo que aprendió y manejarlo abiertamente. Debe preguntar por ideas y entonces practicar algo llamado feedforward, donde sus colaboradores no tienen que responder más retroalimentación acerca del pasado sino que se concentran en ideas sobre el futuro. En esta etapa, todo el mundo es feliz de darte ideas sobre el futuro. Eso no es amenazador, porque no hay crítica.

Si pides ideas nuevas, todos te darán propuestas, eso no hace sentirse mal a nadie. Si pides ejemplos de qué hiciste mal, el reporte directo se verá comprometido, el jefe se pone a la defensiva y no se llega a ninguna conclusión.

¿Conoces el ejemplo de un directivo que fue arrogante y supo cambiar?

Fui coach del modelo de la vida real del personaje Gordon Gekko, de la película Wall Street. El hombre era muy moral y ético (a diferencia del de la cinta), pero la percepción que tenían sus empleados sobre si los respetaba o no era 0.1%.

El CEO de la empresa me pidió hablar con él. Yo le expliqué que no podía hacerlo cambiar si no le interesaba que cuestionaran sus decisiones empresariales. Si a él no le importaba, a mí tampoco. Pero como sí quería cambiar, le pregunté si actuaba igual en su casa. Él me dijo que no. Llamé a su esposa y ella dijo que era de la misma manera en casa. Hablé con su hijo y dijo lo mismo. Cuando se dio cuenta de esto, el hombre me miró y me dijo: "Voy a cambiar y no por ti, ni la compañía, ni el dinero, sino por mi hijo de 13 años. Para que en 30 años, hombres como tú no tengan que trabajar con mi hijo. Me daría pena porque él ya actúa como yo".

Después de un año, logró que 53.7% de sus colaboradores tuvieran la percepción de que los trataba de modo respetuoso. Este hombre aún me agradece por la ayuda que le di. Ahora tiene una mejor relación con la gente, especialmente con su esposa e hijos.

Este ejemplo refleja de dónde viene la motivación real. Si sólo quieres mejorar porque crees que estás jugando una especie de juego corporativo, sólo planeando seguir adelante, probablemente no serás muy efectivo. Fracasarás. Si tu motivación se basa en la creencia de que es lo correcto debido a tus valores y porque te hace una mejor persona, probablemente sí vas a mejorar.

Nadie quiere ser percibido como arrogante. Nadie despierta en la mañana y dice: "Quiero que todos a mi alrededor piensen que soy un idiota arrogante". Pero eso pasa mucho. No porque queramos que pase, pasa porque sin quererlo lo creamos.

¿Qué es lo contrario de un CEO arrogante?

La gente que se percibe como menos arrogante está más enfocada en cómo servir a otros. Una vez que realmente te concentras en el servicio, serás menos arrogante.

Te doy un ejemplo extremo: una de las personas con la que trabajé a lo largo de los años es Frances Hesselbein, antigua CEO de las Niñas Exploradoras de Estados Unidos. Ella me preguntó si podía dar una asesoría para las Niñas Exploradoras. Le dije que sí, pero que sólo podía trabajar el sábado. Para ella no había problema, porque estaba acostumbrada a hacer trabajo voluntario los sábados.

Apenado, le expliqué que estaba en una ciudad diferente cada día y tenía que lavar mi ropa porque en la siguiente semana no tendría ni un día libre para hacerlo. Esto tampoco representó problema para ella. Me explicó que vivía cerca y podría lavar mi ropa sucia en su casa. Me pidió que el sábado dejara mi ropa en una pila en el piso y sería lavada.

Acepté hacer el programa el sábado. Había miembros de las Niñas Exploradoras de Nueva York y Washington y de las ciudades más grandes de Estados Unidos. Estábamos sentados, bebiendo café y desayunando. Volteé y, a través del pasillo, camino al cuarto de lavado, vi a Frances Hesselbein que cargaba toda mi ropa sucia, incluyendo calcetines y ropa interior. ¿Qué tan arrogante es eso? Ella era la CEO, podía haber hecho que cualquier otra persona cargara la ropa, pero no lo hizo.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

La mejor forma de evitar la arrogancia es siendo servicial. Mucho de lo que te define como líder servicial es la certeza de que no eres el amo de nadie, estás ahí para ayudar a la gente a hacer bien su trabajo.

Marshall Goldsmith es entrenador de ejecutivos. Fue el pionero de la retroalimentación de 360 grados. Ha participado en más de 30 publicaciones. Tiene un MBA de la Universidad de Indiana y un doctorado por la UCLA. Ocupa el puesto número 7 de los 50 Pensadores de Management de la Escuela de Negocios de Harvard.

CREENCIAS SUPERSTICIOSAS
Haber llegado hasta cierto punto en tu carrera profesional ocasiona la creencia de que estás ahí gracias a tu gran talento y a tus logros profesionales. Esto genera una concepción positiva sobre ti mismo que te ayuda a desempeñarte pero te evita querer cambiar. Marshall Goldsmith identifica cuatro creencias de las personas exitosas que, aunque tienen su lado positivo, las frenan ante el cambio:
Se basa en éxitos pasados y da la confianza necesaria para emprender nuevos retos.
Yo he triunfado
Pero se puede volver un obstáculo cuando la actitud que permitió esos logros ya no es la que necesita.
Los exitosos creen que pueden influir en situaciones con su sola personalidad, talento e inteligencia porque tienen suerte.
Yo puedo triunfar
Cuando una decisión no dependa de su influencia será difícil convencerlos de que cambien de mentalidad.
Las personas exitosas tienden a ser muy optimistas.
Yo triunfaré
Al creer que todo les saldrá bien rechazan pocas propuestas, lo que resulta en una sobrecarga de trabajo.
Los exitosos creen que están en su lugar por propia determinación y por eso hacen las cosas con compromiso.
Yo elegí triunfar
Por otro lado, no aceptan que alguien más les diga qué tienen que hacer ni cómo.
FUENTE: ‘El engañoso éxito', por Marshall Goldsmith.
Ahora ve
Diego Luna asegura que los políticos no están representando a los mexicanos
No te pierdas
×