¿Qué te hace diferente?

Para asegurar que tus clientes adopten tu marca, ofrece día a día un servicio único.
James Allen

Acabo de volver de un viaje por Alemania y los países escandinavos, donde escuché a dos equipos de gestión debatir sobre el significado de "diferenciarse verdaderamente". Ambos equipos luchaban con una paradoja que nos es familiar: como consumidores, sabemos casi instintivamente cuándo un producto o servicio realmente se destaca y, por consiguiente, salimos a buscarlo. Es mucho más difícil para el equipo de gestión elaborar un producto o servicio diferenciado y ofrecerlo al consumidor de manera consistente.

Los consumidores estamos contentos con la mayoría de los productos o servicios si son lo suficientemente buenos y hacen lo que dice en su etiqueta. Hay ciertos elementos, como nuestro teléfono, automóvil, zapatos, hotel favorito, que nos llenan de emoción. No sólo compramos estos productos, sino que los recomendamos a otras personas. En casos extremos, como Harley-Davidson, hasta tatuamos sus logos en nuestro cuerpo. No nos cuestionamos esta conducta, es algo que simplemente entendemos que tiene que ser así.

¿Entonces, por qué en nuestro rol de hombre o mujer de negocios nos cuesta tanto lograr la diferenciación? A veces me parece que el término es el más usado en el léxico de gestión, pero a la vez es el menos comprendido.

Pregúntale a los ejecutivos si tienen una oferta diferenciada de productos y cerca de 80% responderá que sí. Formula la misma pregunta a los clientes de esas empresas y sólo un 10% dirá que está de acuerdo.

O pregunta a un equipo de gestión de una empresa exactamente qué hace que sus productos y servicios sean diferentes de los de sus competidores. Generalmente, obtendrás respuestas variadas de cada uno.

Si una empresa no se diferencia claramente de sus competidores, esencialmente carece de estrategia. Los activos y capacidades que generan una verdadera diferenciación son las joyas de la corona de tu empresa y determinan si superarás a tus competidores o no.

¿Qué es la diferenciación?

Sabemos qué no es. No es ‘sólo la marca', las buenas marcas son necesarias pero no son lo suficiente. No se trata del conjunto de productos y activos de tu empresa: posiblemente ellos describan bien qué es lo que tienes y vendes, pero no lo que haces bien para tus clientes. Y no es la misión, la visión o la estrategia de tu compañía: estos principios sólo cuentan como declaraciones de lo que intentas hacer.

La diferenciación se encuentra en lo que haces por tus clientes todos los días. Está plasmada en las rutinas que la gente sigue en la compañía, en especial los empleados de atención al cliente. Desgraciadamente, más de la mitad de los empleados que tratan con el público dicen en las encuestas que no tienen claro cuál es la estrategia de su empresa y qué los diferencia de la competencia.

Mientras más estudiamos la diferenciación, más pensamos que es una especie de contrato social con el cliente meta. Para IKEA, firma sueca de muebles de bajo costo, la diferenciación comienza con un acuerdo implícito: promete ofrecer muebles de buen diseño a "precios impresionantes" (en sus propias palabras), a cambio de que el cliente acepte compartir parte de los costos de ensamblaje y distribución.

Pero la estrategia de diferenciación también se esconde en las rutinas casi maniacas que debe seguir el personal de IKEA. Hay, por ejemplo, un equipo obsesionado con incrementar la cantidad de tazas que pueden apilarse en una plataforma móvil para su traslado. Existe un grupo que trabaja en aglomerado y que halló que si aumenta la densidad del mismo en las ensambladuras puede disminuirla en otras partes, lo que baja los costos e incrementa la calidad. No hay duda de por qué el precio del librero Billy cayó 76% desde que se presentó por primera vez.

Olam International se ha convertido en una de las empresas líderes en productos agrícolas al gestionar las materias primas desde la puerta de la granja hasta el final de su procesamiento.

Por lo tanto, la diferenciación no es lo que tienes o lo que dices que vas a hacer. Es lo que haces, todos los días, a través de actividades repetibles, para brindar a tus clientes un mejor servicio que la competencia.

Puede medirse

¿Qué es lo que te garantizará la diferenciación: la mejor posición de costo de tus productos, su calidad o la lealtad de tus consumidores? Esto se puede definir con precisión. Mi colega Chris Zook y yo realizamos un catálogo de 250 activos o capacidades diferentes que pueden contribuir a la diferenciación de una empresa. Generalmente, una compañía necesita destacarse en cuatro o cinco de estas categorías para ser verdaderamente diferente respecto de sus competidores.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

La diferenciación podría comenzar con los fundadores o los líderes de una empresa, pero no se hace realidad hasta que los empleados a cargo de la atención al público también la viven y la respiran. Es por esto que las empresas más exitosas, empresas con lo que llamamos ‘Grandes modelos repetibles', traducen sus estrategias en actividades para los empleados que están en contacto con el cliente y se enfocan, casi maniacamente, en las rutinas.

SOBRE EL AUTOR
James Allen es socio de la oficina de Bain & Company en Londres y colíder de la Práctica de Estrategia Global de la empresa. Es autor, junto con Chris Zook, del libro Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (HBR Press, marzo 2012).

¿QUÉ PASA EN MÉXICO?
México dejó atrás la época cuando unas cuantas compañías dominaban los mercados con productos mediocres, comparados con aquellos producidos en economías de primer mundo. El consumidor mexicano ha evolucionado rápidamente. Como resultado, las compañías tienen que transformar radicalmente sus productos y servicios para incrementar su base de clientes o, en algunos casos, para mantenerse en pie.
Un gran ejemplo es la industria de servicios financieros, en la que algunas instituciones eligieron enfocar sus esfuerzos a segmentos específicos con el fin de ser el banco predilecto dentro de ese perfil de clientes. Este enfoque ha llevado a algunas compañías a ser realmente exitosas. Por ejemplo, American Express, dentro del segmento premium, transformó el producto en una experiencia integral para el cliente.
Sin embargo, hoy se necesita tener más, se requiere contar con la maquinaria que facilite la generación continua de productos diferenciados y así mantener una posición competitiva.
Antonio Martínez, Socio de Bain en México.
Ahora ve
Con esta tecnología, la NASA analiza el impacto de los incendios en California
No te pierdas
×