Afloja las riendas

¿Sabes cuándo y a quién delegar? El caso de Enron es un ejemplo de lo que podría sucederte si tu respuesta es no.
Ana Paula Hernández

Parte de las tareas de un CEO es saber adoptar ciertas responsabilidades y delegar otras. Si lo hace todo él, tendrá un exceso de trabajo, y no permitirá el desarrollo de su equipo. Asignar todos los pendientes a otros tampoco es la solución.

Uno de los casos más evidentes de una mala delegación fue el de Enron, compañía energética que quebró y cuyo director general fue enviado a la cárcel por fraude. "Su CEO, Jeffrey Skilling, no pensó en la permanencia y delegó demasiadas funciones y responsabilidades a los traders, que eran quienes hacían negocio para la compañía", comenta Álvaro de Garay, director del EGADE Business School, Santa Fe.

Skilling delegó demasiadas operaciones, sin supervisarlas ni contraponerlas con los indicadores del mercado y no tuvo en cuenta las advertencias del departamento de análisis. La compañía infló sus reportes de ganancias, engañó a los mercados y terminó por protagonizar uno de los derrumbes más impactantes de la historia.

Una falla similar ocurrió con Barings Bank. Su CEO, Peter Norris, dio manga ancha a Nick Leeson para comprar en el mercado de derivados de Singapur sin supervisar los contratos ni los montos. Finalmente, el mercado se movió en sentido contrario y la legendaria firma cayó en bancarrota.

"Las acciones que realice un directivo siempre tendrán consecuencias significativas y quedarán como antecedente de su gestión", dice De Garay. "Si éste no implementa sistemas de supervisión, pierde el control".

Después de la ética y los valores, 65% de los directores consideran la colaboración el punto clave para el crecimiento de sus negocios, muestra un estudio realizado este año a CEO de IBM de 64 países.

Que esto ocurra dependerá de la capacidad del CEO de asignar tareas a sus colaboradores. "Delegar responsabilidades a los cuerpos directivos no es sólo un bien deseable sino una condición necesaria para la organización", explica Rafael Gómez Nava, director general del IPADE Business School.

La delegación es parte de la cultura organizacional donde se definen los objetivos de la empresa y cómo los empleados los pueden alcanzar.

"Dirigir implica dos aspectos fundamentales -dice Carlos Ruiz González, director del Programa de Alta Dirección del IPADE-: decidir qué es lo que tienes que hacer y conseguir ayuda para hacerlo". Para delegar, sigue estos pasos:

1. Define una cultura organizacional

La tarea directiva implica el establecimiento de una estructura organizacional con metas, procedimientos y revisión de resultados de manera periódica. Delegar, en este sentido, no significa abdicar al control de la empresa sino facilitar la sinergia en toda ella para el logro de las metas del negocio previamente establecidas.

"Una vez que el CEO tiene claro hacia dónde quiere encaminar la compañía, será más sencillo transmitir el objetivo a sus colaboradores y fijar los tiempos en que deben realizar las tareas", señala De Garay. Para ello, es necesario asegurar que los procesos, mecanismos y políticas internas permitan que cada área se responsabilice y haga suyas las tareas. Controles internos, reportes periódicos, análisis de resultados y un plan de compensaciones son herramientas útiles.

La cervecera Cuauhtémoc Moctezuma tiene un programa en el que determina cuáles son las competencias que necesita un colaborador para desempeñar su tarea. Conforme a ellas, recibe más o menos responsabilidades.

"Delegar es crítico porque desarrollas capacidades", dice Nina Mayagoitia, directora de Responsabilidad Social de la empresa.

No todas las culturas organizacionales permiten la delegación. "Cuando hay una jerarquía exagerada, se generan ambientes que en realidad son cubos demasiado estructurados", afirma Hugo Saldaña, CEO de IBM México. Para delegar, supervisar y agilizar los procesos, es necesario crear una estructura jerárquica que permita un ambiente de colaboración.

2. Establece metas claras

Antes de delegar, un CEO debe conocer sus actividades y la de sus colaboradores.

Conocer el objetivo de la compañía y cómo se quiere lograr es parte de la estructura que el director debe ofrecer a sus colaboradores. Cada compañía plasma sus metas de manera diferente. "En Citigroup México cada quien escribía sus propuesta en el plan y anualmente se hacía la revisión del logro de objetivos y los bonos se fijaban en función al cumplimiento de las metas", recuerda De Garay, quien trabajó allí.

También es importante administrar el tiempo para establecer un periodo de ejecución de las tareas y la revisión del logro de objetivos.

3. Identifica en quién confiar

La clave para delegar responsabilidades a otra persona es conocer los éxitos, el buen juicio, el criterio y los resultados concretos que haya tenido el colaborador anteriormente en otras tareas. En la práctica lo que más pesa es qué hizo y cómo lo hizo.

El foco para elegir a quién delegar una tarea está en la efectividad de sus decisiones, el manejo de su gente, su relación con los competidores y su capacidad para negociar con ellos y otras instituciones.

Para saber a quién asignar una tarea, Saldaña utiliza el Roadman. Es un programa que contempla la misión de la empresa hacia el año 2015 y una guía de cómo lograrlo. Se fija en quién cumple las metas y le da más responsabilidades.

El jefe debe estar seguro de que sus empleados comparten sus metas, dice Ruiz González, del IPADE. "El lazo de confianza -afirma- se genera entre aquellos colaboradores que comparten tus valores".

4. Comunica clara y eficientemente

"Cuando alguien va en el barco, debe recibir todas las indicaciones para poder mantener la nave a flote y llevarla hasta su destino", dice Gilberto Guzmán, director del Colegio de Líderes Fundación Miguel Ángel Cornejo.

Tener una comunicación formal, sistemática y por varios medios es medular para cumplir las tareas. Hay que comunicar desde la dirección general hacia las diferentes divisiones, mandos medios y de regreso. Toda la organización debe reportar al CEO los avances, obstáculos y resultados.

"El rol directivo tiene que ver con habilidades como la capacidad de comunicación, persuasión y organización -afirma Gómez Nava-. Un CEO debe transmitir de manera convincente que todo mundo va a ganar".

Los canales de comunicación pueden ser tan diversos como innovadores. Ruiz González recomienda que las empresas utilicen redes sociales o su propia intranet para que todos los empleados estén enterados de sus funciones.

El riesgo de no comunicar en todos los niveles es desperdiciar el tiempo invertido en la planeación al no concretar las metas. Por ello, es responsabilidad del líder establecer un diálogo en la organización que permita la ejecución de las tareas y contemple, en todo momento, la retroalimentación.

5. Supervisa los procesos

Delegar implica encontrar un sano equilibrio entre el control y la confianza. "Los procesos te dan una sumatoria de mecanismos de control que te brindan la tranquilidad de que observas el terreno de juego sin necesidad de supervisar a cada persona", afirma Saldaña, de IBM México.

Al hablar de procesos, el CEO tiene un rol más de facilitador que de controlador.

Delegar implica establecer un nuevo modelo de dirección en el que las personas son capaces de ejecutar sus actividades asignadas y no exime de métodos de control basados en resultados.

"No es abdicar al control, sino sumar las metas de manera común", dice Gómez Nava, del IPADE.

En Cinépolis, los supervisores asignan tareas y dan seguimiento a los avances "de forma trimestral o semestral, según sea el caso", dice Sandra Zuluaga Rodríguez, directora de Recursos Humanos de la empresa.

Las herramientas de supervisión son los controles y los informes directivos. A través de ellas, el CEO determina si puede soltar más responsabilidades o necesita estar más involucrado en algunas de ellas.

6. Reconoce el resultado

La idea de delegar tareas es crear gente con mayores responsabilidades que sepa lo que está haciendo. De esta forma, el líder se enfoca en las áreas donde necesita involucrarse más o donde hace menos falta.

Pero no hay que olvidar que si hay mayor compromiso, también debe haber más incentivos.

"No se pueden diseñar tareas sin compensaciones, porque van de la mano y son el camino para obtener mejores resultados y asumir mayores responsabilidades", advierte De Garay, del EGADE.

El grado de satisfacción y compromiso de los colaboradores más cercanos al CEO es la evidencia sólida de que el reconocimiento tiene un peso importante en la delegación de funciones.

No necesariamente debe haber siempre una compensación económica, pero es importante dar al menos una mención o una felicitación en público.

La revisión de planes y logros de manera periódica y cíclica y su compensación o reconocimiento permiten observar las fallas y deficiencias para implementar cambios o ajustes en el negocio.

ANTES Y AHORA
Hace 20 años en todo el mundo era común que un CEO se hiciera presente en todas las áreas, unidades de negocio y sucursales de su empresa. Entonces, el contexto era local, territorial y con espacios limitados. Pocas empresas mexicanas tenían operaciones en otros países, y sus directores se tomaban el tiempo para atender de manera presencial cada parte del negocio.
El panorama actual es diferente. El directivo requiere movilidad y tiene como mandato la competitividad de las empresas en un entorno internacional. Ya no puede estar presente en todos lados. Una correcta delegación de funciones tiene como recompensa buenos resultados financieros, un buen clima organizacional y una percepción positiva en la comunidad al ser ejemplo de un modelo en el que todos ganan.
Si el directivo lo hace todo, no permite el desarrollo de sus colaboradores. En el momento en que deba dejar la empresa, no habrá aguien que lo sustituya.
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