Primero los resultados

Cumplir las metas es la prioridad que Louise Goeser fija para sus empleados y para sí misma.
Louise Goeser siemens mujer poderosa expansion 1097  (Foto: Carlos Aranda)
Leticia Gasca
Louise Goeser
Directora general de Siemens Mesoamérica
Posición 3 en el ranking

Louise Goeser tuvo su primer empleo a los 16 años en una tienda departamental, por órdenes de su padre. Como toda adolescente, lo que realmente quería, antes de entrar a la universidad, era pasar el verano divirtiéndose con sus amigas. Sin embargo, en esa tienda aprendió una lección que ha guiado su trayectoria profesional: no hacer un trabajo aburrido y convertirlo en resultados.

La actual CEO de Siemens Mesoamérica (zona que incluye México, América Central y el Caribe) atendía la caja registradora del departamento de zapatos. "Era tan aburrido que pensé que iba a enloquecer, hacía todo lo posible para mantenerme ocupada, como ordenar los zapatos en la bodega. Todo el día tocaban la misma música", recuerda.

Para luchar contra el tedio, Goeser exploró nuevas maneras de hacer el inventario. Desde entonces, era evidente su curiosidad por comprender cómo los negocios pueden obtener mejores resultados.

Con este enfoque, durante su gestión en Ford México, aplicó Six Sigma, una metodología de mejora de procesos, y transformó la planta de Hermosillo en una de las más modernas del mundo.

En Siemens logró que la matriz en Alemania ubicara a México en el mapa de los Second Wave Emerging Countries, países en los que la compañía identifica gran potencial de negocio más allá de los BRIC. Gracias a ello, Siemens invierte en México casi 100 millones de dólares (MDD) anuales.

Tras su licenciatura en Matemáticas, Goeser estudió un MBA en la Universidad de Pittsburgh. Esta combinación ayudó a convertirla en una líder ejecutiva, que tanto exige resultados como los entrega.

"Es como si jugaras futbol, yo quería saber cuál es la portería, entender cómo se mide el éxito en los negocios desde el punto de vista financiero -recuerda Goeser-. Los resultados son el outcome del proceso y el driver son la gente y las decisiones".

Trabaja en red

Durante su gestión como presidenta y directora general de Ford de México, Goeser logró atraer 5,000 MDD en inversiones a las plantas de Hermosillo, Cuautitlán y Chihuahua. Otra área en la que trabajó fue la equidad de género. Cuando descubrió que sólo había dos mujeres en el consejo, organizó un desayuno y se sorprendió al descubrir que ése era su primer encuentro.

"Eran las mujeres más poderosas de la compañía y no se conocían", dice la ejecutiva mientras desayuna con las 20 mujeres que hoy integran el ‘Women Network de Siemens', un grupo que de forma voluntaria desarrolla proyectos para mejorar la calidad de vida de las mujeres (y el próximo año, también de los hombres) en el trabajo.

Goeser hace una pausa para comer una rebanada de fruta y afirma: "Aún somos la minoría en el mundo de los negocios, conocerse es importante".

Mientras la CEO termina su plato de fruta, una de las asistentes le pregunta cómo logra balancear la vida y el trabajo.

"Para mí, la vida y el trabajo no son cosas diferentes, no trabajo primero y vivo después -dice la ejecutiva-. Me gusta lo que hago y mi trabajo es una parte que amo de mi vida".

Sin embargo, como madre de cuatro hijos sabe que hay momentos en los que es necesario pasar más tiempo en casa. Por ello, cuando algún integrante de la empresa -sea hombre o mujer- tiene un hijo, puede laborar seis meses en jornadas de medio tiempo después del periodo legal de incapacidad. Lo que importa son los resultados, no el número de horas de estancia en la oficina, lo que se refleja en políticas de horarios flexibles y trabajo a distancia.

"La clave es entregar resultados medibles que sean significativos para la compañía", dice Goeser. Sus propios resultados hablan por sí mismos. Goeser incrementó de 40 a 65% la participación de insumos nacionales en la producción de Siemens en México, lo que representa compras a proveedores mexicanos por 1,000 MDD. Además, invirtió más de 500 millones de pesos (MDP) en la creación de nuevos centros de investigación en el país. Esto aumentó la contratación de ingenieros mexicanos de 60 a 1,000.

Su interés por medir los resultados ha derivado en la creación del ‘Performance Management Process', que evalúa el desempeño de los colaboradores con base en sus resultados y en su potencial. A los mejor evaluados la empresa les asigna un mentor y les prepara un plan de desarrollo individual.

En los planes de desarrollo también se refleja la importancia de generar resultados, pues su cumplimiento se evalúa cada tres meses. El plan incluye capacitación, asignación de proyectos especiales y movilidad internacional.

A favor de la diversidad

Mientras beben la última taza de café antes de concluir el desayuno, una de las mujeres del Women Network platica a sus colegas acerca de un proyecto para mejorar la calidad de vida de las empleadas que trabajan en las fábricas de Siemens.

Goeser la felicita por pensar en quienes trabajan fuera del corporativo y recuerda una iniciativa similar que conoció mientras fue CEO de Ford. "Las botas de seguridad y los guantes no eran de la talla de las mujeres que trabajaban en la fábrica de automóviles - dice-. Un cambio pequeño en el equipo de trabajo es un gran cambio para ellas".

En Siemens, la equidad de género inicia desde antes de la contratación. Los reclutadores no consideran el sexo, edad, estado civil, estatura o peso. Lo que importa son las habilidades, competencias y conocimiento. Así, en Siemens Mesoamérica, 15% de los puestos directivos son ocupados por mujeres.

El desayuno termina y las asistentes se toman la foto del recuerdo. Son las 10 de la mañana y la directiva debe llegar rápidamente a una junta.

Goeser camina por los pasillos con una energía que hace evidente su buena condición física. Entre semana se levanta a las 5:30 de la mañana para hacer ejercicio y a veces practica pilates por las noches.

Detiene el paso para saludar a la mujer a cargo de la limpieza. "Hola, Rosita", le dice en español. Es uno de los pocos momentos del día en que habla castellano dentro de la empresa. Generalmente, se dirige a todos en inglés.

Llega a la sala de juntas donde Alex Debler, gerente de Estrategias de Siemens, la espera para revisar una presentación que darán en unas semanas a Peter Löscher, presidente y director de Operaciones de la empresa. A la directiva le gustan las reuniones eficientes y las presentaciones breves. Mientras analiza cada diapositiva hace preguntas puntuales, propone eliminar algunas láminas y cambiar su orden.

Uno de los objetivos de la presentación es resumirle a Löscher el resultado de las elecciones presidenciales en México. Los cambios que sugiere Goeser demuestran su precisión en diferentes temas. Le pide a Debler detallar en una diapositiva que aunque el Partido Revolucionario Institucional no logró una mayoría absoluta en las cámaras, sí obtuvo la relativa.

Goeser concluye la reunión para dirigirse a otra junta, ahora con Markus Mildner, vicepresidente del sector Infraestructura y Ciudades.

El ejecutivo de origen alemán reconoce que la cultura laboral es diferente en Europa, Estados Unidos y México. Por ello, le parece un acierto el liderazgo enfocado en logros de Goeser. "Te da libertad de que decidas cómo lograrás tus objetivos, lo que importa son los resultados", dice.

También existe un riesgo en este enfoque, considera Juan Carlos Rivera López, director del Departamento de Administración, Mercadotecnia y Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe. "Se puede dejar de lado la figura humana, algunas empresas caen incluso en la robotización -dice el académico-. Se corre incluso el riesgo de que haya competencia desleal entre los empleados, que al buscar cumplir los objetivos dejan de lado la colaboración".

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

Goeser está convencida de que cada integrante de Siemens tiene habilidades únicas, por ello respeta su estilo de trabajo y prefiere enfocarse en los logros. "Es una figura materna para los empleados en el aspecto de comprensión, pero también de autoridad -dice Rivera López-. El mismo efecto no hubiera resultado en Asia o Europa, para nosotros la figura materna es primordial".

La CEO de Siemens atribuye el éxito de la empresa a la gente y, mientras mira por la ventana de su oficina, dice un frase que ya ha repetido varias veces a lo largo del día y se ha transformado en una especie de mantra: "Los equipos diversos tienen un mejor desempeño". Su mirada se posa en el centro del patio, donde se yergue un farol que Siemens trajo a México hace más de un siglo.

Liderazgo heredado
Louise Goeser, CEO de Siemens Mesoamérica, atribuye su estilo de liderazgo al resultado de la mezcla de la calidez de su madre, la disciplina en los negocios de su padre y el gusto por resolver problemas que le dieron los estudios en matemáticas.
“Mi padre tenía un negocio muy exitoso. Mi madre, que ya falleció, hacía sentir a todos bienvenidos en la casa. Fui afortunada en tener ambas influencias en mi infancia”, dice la directiva.
Todas la noches, la familia se reunía para cenar y, en ocasiones, también la acompañaban algunos clientes del negocio de su padre. “Cada día tenía pequeñas piezas del mundo de negocios en casa −recuerda Goeser−. Cuando mi padre iba a la oficina en sábado, lo acompañaba. Desde chica, el mundo de los negocios me parecía fascinante”.
El trabajo y la familia siempre han sido valores fundamentales en la vida de la ejecutiva. Durante sus primeros 10 años de matrimonio, siguió la trayectoria profesional de su esposo, hasta que ella empezó a crecer más rápido. Cuando la invitaron a ser vicepresidenta del Corporativo de Calidad de Whirpool en Estados Unidos, decidieron que ahora a él le tocaba seguirla.
Ahora ve
La estatua de Diego Armando Maradona que provocó burlas en internet
No te pierdas
×