Aprende de los grandes

P&G y Unilever no se conforman y compiten por sus siguientes 1,000 millones de compradores.
The Economist Intelligence Unit

"Me gustó este artículo porque muestra las dinámicas de competencia donde dos grandes empresas, que ofrecen productos similares, a una le va bien porque siguió una estrategia en una región específica, mientras que a la otra no le va tan bien porque estuvo enfocada con ciertos productos en otro lado. Te das cuenta de que puede crecer una en la región donde la otra no lo hizo y viceversa.

También habla de la soberbia. Cuando te la crees mucho, pierdes el tren". Carlos Fernández

Generalmente, un viaje a París no es una triste manera de celebrar un cumpleaños. Sí lo fue este año para Bob McDonald. El 20 de junio, para su cumpleaños número 59, el director ejecutivo de Procter & Gamble (P&G) de los últimos tres años dio un discurso plagado de disculpas en la conferencia realizada por el Deutsche Bank en esa ciudad. En ella predijo que las ganancias durante el próximo trimestre serían inferiores a lo anticipado y confesó la existencia de problemas profundos en su empresa tanto en el terreno de la innovación como en el de la ejecución.

Ese mismo día, en la Cumbre de Río+20 de Brasil, Paul Polman, ex colega de McDonald en P&G y actual director de Unilever, su gran rival europeo, estaba emocionado. Con el precio de sus acciones cercano a niveles récord, pudo codearse con los líderes mundiales mientras instaba a otras empresas a unirse a Unilever en una serie de estrategias destinadas a abordar el cambio climático.

¡Cómo debe haber querido McDonald estar en Río de Janeiro! En particular, porque comparte el gusto de Polman por hablar sobre la meta  similar de su empresa de crear un mundo mejor y más sustentable. Por el contrario, en París, mientras se desplomaban los precios de las acciones de P&G, surgían las dudas sobre la sustentabilidad del empleo de McDonald.

La sensación de que hay un auge de Unilever al mismo tiempo que P&G está en problemas es el último movimiento de un péndulo que hace sólo cinco años veía cómo Unilever luchaba por sobrevivir mientras P&G crecía.

La lenta recuperación económica en Estados Unidos y la situación de deterioro en Europa afectaron más a P&G, porque la empresa obtiene una parte mayor de sus ingresos de estos mercados desarrollados y sus marcas tienden a ser más caras que las de Unilever.

La promesa de McDonald de lograr que los precios de P&G sean más competitivos, junto con  su plan de reducir los costos en 10,000 millones de dólares podrían, si se cumpliera, ayudar a recuperar los éxitos de P&G en estos mercados a expensas de Unilever  y de otras empresas de bienes de consumo. Pero las preguntas más importantes tienen que ver con cómo podrá P&G mejorar su desempeño en las economías en desarrollo de las cuales dependen tanto ella como Unilever para su crecimiento a largo plazo.

Crecimiento agendado

Ambas empresas iniciaron esta década fijándose metas ambiciosas. La de P&G era agregar 1,000 millones de nuevos clientes para 2015, con un crecimiento de 25%.  La de Unilever era duplicar sus ingresos para 2020, y, al mismo tiempo, reducir a la mitad su impacto negativo sobre el medio ambiente a través de su ‘plan de vida sustentable'.

Ambas firmas dejaron claro que el crecimiento en los mercados emergentes  sería crucial para lograr estas metas. Las dos empresas prometieron invertir importantes sumas de dinero para la distribución y comercialización de sus productos establecidos en los países en desarrollo y para crear nuevos mercados adaptados a  los gustos y a los  bolsillos de los consumidores más pobres del ‘extremo inferior de la pirámide'.

P&G espera que este año los mercados en desarrollo contribuyan con un 37% al total de sus ingresos, superando el 34% de 2010 (y el 23% de 2005). Para Unilever, la participación proveniente de los mercados emergentes ya es superior a 56% del total de sus ventas, superando el 53% de 2010. Sin embargo, en términos absolutos, las ventas de Unilever en estos mercados, por 22.9 mil millones de dólares, están apenas por detrás de las de P&G, por 23.6 mil millones de dólares, que es mucho más grande en los mercados desarrollados.

Para  2020, Unilever espera que los mercados desarrollados representen 70% del total de sus ventas con aproximadamente dos tercios de las mismas provenientes del crecimiento en el tamaño general de estos mercados y el otro tercio, de un incremento de la participación de Unilever en los mercados en expansión.

Ahora no está claro exactamente a qué participación aspira P&G en los próximos años. Hace un año hablaba de sus planes  para ingresar, para 2016, a unos  950 mercados de productos (contando cada producto, en cada canal de distribución, de cada país como un mercado separado).

Ali Dibadj, del banco de inversión Sanford C. Bernstein, dice que esto implicaba "superar a cada competidor en cada categoría, en cada región  del mundo y todo esto al mismo tiempo". Sin embargo, en París, McDonald describía  ahora una estrategia mucho más acotada para los 10 mercados más grandes en desarrollo, sus productos más redituables y para las 20 innovaciones más grandes.

Dibadj dice que la "arrogancia" de P&G fue lo que causó que desestimara a la competencia en los mercados emergentes. y no sólo a la de sus rivales tradicionales, como Unilever, sino también a la de las empresas locales, algunas de las cuales se están profesionalizando rápidamente.

En sus esfuerzos por encontrar liquidez para financiar su expansión en los mercados emergentes, P&G elevó sus precios en los países ricos a niveles que los consumidores no estaban dispuestos a aceptar, especula Dibadj. Los gastos no bajaron cuando crecieron las ventas, lo cual sugiere que la dirección de la empresa ha hecho un pésimo trabajo para lograr una economía de escala. Las grandes adquisiciones, como la de Gillette en 2005, ha sumado productos y complejidad pero, al menos en apariencia, no ha sumado eficiencia.

El ingreso a China

En el mundo en desarrollo, P&G es la empresa más fuerte en China, ahora el segundo mercado nacional más grande del mundo, con aproximadamente 6% de las ventas mundiales de la compañía. Sin embargo, en este país la competencia de precios es feroz.

Una población sofisticada de usuarios de internet hace que sea más fácil promover marcas nuevas con poco gasto a través de la mercadotecnia digital.

En India, Unilever es mucho más fuerte que P&G. Desde hace mucho se la considera como una empresa local (al igual que en Bangladesh, Pakistán y Sri Lanka).

Con una penetración de internet relativamente baja en India, los consumidores a menudo tienen que ganarse en persona. P&G va a las escuelas de India, con apoyo del gobierno, para hablarle a las niñas sobre los beneficios de las toallas higiénicas.

Pero no tiene nada que equipare al ejército de 50,000 mujeres "shakti" de Unilever. Ellas venden los productos de la empresa en pueblos remotos.

P&G es una de las multinacionales más profundamente integradas del mundo, mientras que Unilever  recién acaba de reintegrar a un conjunto de feudos regionales y mantiene dos oficinas centrales, en Londres y Rotterdam.  Esto podría haber ayudado a la empresa anglo-holandesa a mantener un mejor equilibrio entre global y local en los mercados en desarrollo, en comparación con P&G, centralizada en Cincinnati.

Aun así, ambas empresas se enfrentan a las amenazas que implican las ágiles empresas locales. "Las decisiones sobre cómo innovar de, por ejemplo, la marca Lux [de Unilever], las tomará el director global de Lux, que tendrá que satisfacer muchos mercados diferentes al mismo tiempo, lo cual puede marginalizar algunos mercados y, al mismo tiempo, ser un sistema lento y burocrático", dice Vivek Gambhir, de Godrej, una empresa de bienes de consumo de India. "Nosotros podemos producir innovación de manera mucho más veloz, en tres o cuatro meses".

Los márgenes de ganancia más bajos en los mercados en desarrollo podrían haber desalentado a los gerentes de marcas de P&G para postergar su expansión a los mismos.

Sopas, jabones y ciencia

Ambas firmas tienen centros de innovación en todo el mundo, pero el hecho de que P&G esté tan enfocada en Cincinnati pudo hacerla menos efectiva que Unilever en la ‘innovación distributiva'. Los consumidores de Reino Unido, Europa continental y Turquía han adoptado Knorr Stock Pot, una gelatina de caldo desarrollada para los consumidores chinos, a quienes no les gustaban las sopas empacadas existentes. Del mismo modo, Clear, el champú anticaspa creado para China, donde el cabello de sus habitantes es espeso, negro y se lava con menos frecuencia, se comercializa ahora en Estados Unidos.

 A partir de 2010, Unilever lanzó los jabones  Dove para hombres simultáneamente en más de 20 países, entre ellos, Brasil, "de manera mucho más eficiente que  en el pasado", dice Martin Deboo, analista de Investec. Él atribuye esto al enfoque de Polman en una "mejor ejecución" desde que asumió la dirección de la empresa en el año 2009.

En los bienes de consumo, "la estrategia es sólo el 10%, el 90% del éxito depende de la ejecución", dice Polman.

Son apenas los inicios para ambas empresas en los mercados en desarrollo, los cuales, a diferencia de los países ricos, podrían tener muchas décadas de crecimiento en el futuro. Por ahora, puede que Unilever sea la empresa de mejor desempeño de las dos, pero los elementos de su estrategia de crecimiento en los mercados en desarrollo siguen siendo tan poco probados como cualquier estrategia modernizada que adopte P&G.

Unilever da mucho valor al "plan de vida sustentable", como una manera de generar mejor innovación. En particular, obliga a que sus desarrolladores de productos se enfoquen en el uso de energía y de agua de manera eficiente. En Asia lanzó el detergente Comfort One Rinse, pensado para reducir la cantidad de agua que se usa al lavar la ropa. P&G introdujo un producto similar: Downy Single Rinse.

Polman se apresura en comentar que, hasta ahora, Unilever ha logrado "cosechar pocos frutos", y que "mucho de lo que tenemos que hacer no lo podemos hacer solos". Mucho dependerá de reeducar a los consumidores de los países ricos para que usen sus productos de manera más sustentable, por ejemplo, para que se bañen en menos tiempo, o establecer hábitos más ecológicos entre los nuevos consumidores en los países en desarrollo.

Se consultó a algunos especialistas en economía conductual sobre cómo hacer esto. El plan de Unilever de incorporar a 500,000 pequeños agricultores de los países en desarrollo a su cadena de abastecimiento global podría brindarles una fuente de productos de alta calidad, pero es difícil hacer este cambio de estrategia sin generar riesgos.

P&G está demostrando que puede incursionar en nuevas estrategias. Ésta podría ser una esperanza para el futuro de McDonald. Si logra solucionar sus problemas de costos y liberar más dinero para destinarlo a la innovación y a la mercadotecnia, especialmente en el mundo en desarrollo, podría redescubrir su magia.

El potencial de estos mercados es tan inmenso que hay lugar para que los dos viejos rivales se conviertan en ganadores.

ADAPTACIÓN AL MERCADO

P&G y Unilever tratan de ‘extenderse en la pirámide', ofreciendo productos enfocados a tres tipos diferentes de consumidores: los de alta categoría, que esencialmente tienen los mismos gustos que sus pares en Estados Unidos y en Europa; los de la clase media, de rápido crecimiento, donde el desafío principal es hacer que los compradores destinen más gasto a los productos de sus marcas; y los de más bajo poder adquisitivo, que posiblemente nunca antes hayan comprado productos de estas marcas.

Se calcula que P&G ha sido más lenta en ajustar sus productos para que sean asequibles para los clientes más pobres. Unilever empezó a hacer esto hace años, al vender champú en pequeños sobrecitos así como en botellas más costosas. En Indonesia, un tercio de los ingresos de Unilever provienen de ventas de productos de 20 centavos de dólar o menos.

Sin embargo, P&G empieza a buscar una solución para lo que quieren estos clientes extremadamente exigentes. Su champú Olay se vende ahora en sobrecitos.

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