2012 da lección de oro a 8 directivos

Los CEO de Nokia y Ford, entre otros, aprendieron de crisis, elecciones y materias primas caras.

Brian Smith, Coca-Cola América Latina

1
En tiempos difíciles, hace falta una estrategia, dice el presidente de Coca-Cola para América Latina. (Foto: Archivo)
brian smith  (Foto: Archivo)

2012 fue un año retador para las refresqueras: el costo de producción y distribución subió y la tendencia de consumir bebidas con menos calorías creció.

"El consumo per cápita (de refresco) no ha crecido y las empresas incrementaron su oferta a otros productos", dice Emilio Herrera, director de la Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas.

Coca Cola continuó diversificando sus ingresos e incursionó en el negocio de la leche con la compra de Santa Clara. "La leche es un segmento de bebidas con alto potencial de crecimiento", dice Marisol Huerta, analista de Banorte.

Además, en los últimos 12 meses aumentó el costo del tereftalato de polietileno (pet) empleado en las botellas, así como de los endulcorantes y del transporte, explica Laura Martínez, analista de Standard and Poor's.

"Muchos de sus insumos son importados y la volatilidad del dólar les afecta, pese a que tienen coberturas", dice Huerta para la revista Expansión del 24 de diciembre de 2012.

EL APRENDIZAJE DE BRIAN SMITH

"Cuando uno está en un negocio, hay años que son mucho más difíciles que otros. 2012 para nosotros ha sido un año con más desafíos que 2011, cuando crecimos 9%.

Este año, crecimos 1.6% y te das cuenta de que eso pasa por muchas cosas, de las cuales muchas veces ni tienes control. Pueden ser muchas cosas que están fuera de tu aportación, pero en los momentos que son más difíciles hay que tener claro tu norte y seguir, porque, tarde o temprano, vas a llegar de nuevo a donde querías.

Si tienes muy clara tu estrategia, a dónde vas y que las cosas que estás haciendo te van a llevar a eso, be cool. Es cuestión de tiempo antes de que las cosas retomen su ritmo".

Kasper Rorsted, Henkel

2
El CEO Global de Henkel dice que si no actúas rápido, los problemas crecen. (Foto: AP)
kasper rorsted  El CEO Global de Henkel dice que si no actúas rápido, los problemas crecen. ✓  (Foto: AP)

El 14 de noviembre, habitantes de 23 países europeos participaron en huelgas generales, paros parciales, manifestaciones y otros actos de protesta para expresar su rechazo a las medidad de austeridad promovidas por las autoridades europeas.

2012 será recordado en Europa como un año de crisis. La falta de definición de los programas de ajuste de deuda de los países de la zona euro y la restricción enel crédito al sector privado y personal mermaron las perspectivas de crecimiento de los países europeos y sus empresas, explica Raymundo Tenorio, profesor de Economía y Finanzas del Tecnológico de Monterrey.

"Eso aumentó los costos de producción, lo que derivó en baja productividad de las empresas e, incluso, despidos", detalla.

La alemana Henkel opera en todo el mundo tres líneas de negocio: detergentes, cuidado del hogar, cuidado personal y adhesivos.

En el tercer trimestre de 2012, las ventas de la compañía crecieron 6.6% en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Los segmentos de negocio que más impulsaron su desempeño fueron detergentes y cuidado del hogar, que aumentó 4.6%, y cuidado personal, que incrementó sus ventas 3.3%.

Ambos segmentos son poco afectados en tiempos de crisis porque las personas no reducen su gasto en limpieza del hogar y cuidado personal, explica Eugeno Gómez, profesor del Intituto Panamericano de Alta Dirección de Emrpesas (IPADE).

EL APRENDIZAJE DE KASPER RORSTED
"Algo que aprendí este año, al menos para el caso de Europa, es que si no tomas decisiones rápido los problemas se hacen más grandes. Algunos de los cambios en la economía europea se han hecho más grandes porque hace dos o tres años no hicimos nada. Mi lección de este año es: arréglalo lo más rápido que puedas, porque se va a hacer más grande, no supongas que se va a arreglar solo".

Fernando Chico Pardo, ASUR

3
La disciplina financiera y la economía abierta están dando rédito, dice el presidente del Grupo Aeroportuario del Sureste. (Foto: Dayan Jiménez)
fernando chico pardo  La disciplina financiera y la economía abierta están dando rédito, dice el presidente del Grupo Aeroportuario del Sureste. ✓  (Foto: Dayan Jiménez)

Los inversionistas extranjeros hablan de México como una economía que crecerá hasta ser la más grande de América Latina.

"México tendrá uno de los mayores niveles de crecimiento de la población y una mayor caída en la tasa de dependencia (la relación entre la población dependiente y la productiva)", dice Carlos Ponce, analista de Ve por Más. "Esto significa un aumento de recursos y un fuerte crecimiento del PIB".

En 2012, el entorno macroeconómico fue benéfico para ASUR, dedicado a la administración de terminales aeroportuarias: el tráfico de pasajeros creció, ya que la gente tuvo dinero para viajar y las empresas contaron con capital para voltear a ver otras regiones. El panorama es optimista: se abrieron nuevas rutas, crecieron las flotas y el precio del petróleo fue estable, explica Stephen Trent, analista de Banamex.

Además, ASUR ganó este año en una licitación la operación del aeropuerto de Puerto Rico, cuyo tráfico equivale a 87% del aeropuerto de Cancún.

EL APRENDIZAJE DE FERNANDO CHICO PARDO
"Creo que tenemos una gran posición como país. Nunca habíamos vivido una tan positiva y se debe a dos pilares que se deben respetar al 100%.
Un pilar es la estabilidad financiera. Se debe a una gran disciplina que ha tenido nuestro país a partir del '95, donde la deuda es tanto, la emisión de billetes, tanto.
El segundo pilar de la enseñanza fue haber abierto nuestra economía, los tratados de libre comercio y -en ningún momento, bueno, malo, crisis, no crisis- (que) nunca se cuestionó el volvernos un mercado cerrado proteccionista. Estos dos pilares son una gran disciplina que hemos aprendido los mexicanos y que este año nos enseñaron que sí pagan".

Francisco Lorenzo, Nokia México

4
Perder el primer puesto no es el fin del mundo, comenta el director general de Nokia México. (Foto: Carlos Aranda/Mondaphoto)
francisco lorenzo  Perder el primer puesto no es el fin del mundo, comenta el director general de Nokia México. ✓  (Foto: Carlos Aranda/Mondaphoto)

Nokia había diseñado un teléfono con pantalla táctil antes de que el iPhone saliera al mercado en 2007. Invirtió 40,000 mdd en investigación, pero perdió la oportunidad de ser el primero en comercializar esa tecnología. Además, las ventas de teléfonos baratos en mercados emergentes se estancaron.

De 1998 a 2011, Nokia fue el mayor fabricante de celulares del mundo. Este año, Samsung le robó el puesto al tomar 25% del mercado. En el primer trimestre, Samsung vendió 93.5 millones de dispositivos y Nokia 82.7 millones, según la consultora Strategy Analytics.

Para recuperar el liderazgo que veía escapar, Nokia se asoció en 2011 con Microsoft para hacer del sistema operativo Windows la principal plataforma de sus teléfonos y para llevar al mercado sus innovaciones con la marca Windows Phone 8, que empezó a comercializarse en 2012. El reto para 2013 será volver al primer puesto.

EL APRENDIZAJE DE FRANCISCO LORENZO
"Veníamos de un liderazgo a nivel mundial que luego se perdió. Eso hace ponerte en los zapatos de empresa con mentalidad de no ser líder, sino de buscar las oportunidades. Cambiar de mindset, el aprendizaje de poder colaborar con Microsoft, eso nos hace reinventarnos".

Mark Fields, Ford

5
No te duermas: el mundo de los negocios cambia a gran velocidad. Ésa es la lección que aprendió el chief operating officer de Ford. (Foto: AP)
mark fields  No te duermas: el mundo de los negocios cambia a gran velocidad. Ésa es la lección que aprendió el chief operating officer de Ford. ✓  (Foto: AP)

Este año, la industria automotriz mundial continuó recuperándose. En 2011, las ventas aumentaron 4.3% y en 2012 crecerán 3.9%, con 786 millones de unidades vendidas, según la firma de análisis y consultoría Kaso y Asociados.

En 2012, México pasó de la posición 10 a la ocho como fabricante mundial, se consolidó como el cuarto exportador y cerrará el año con una producción récord de tres millones de vehículos.

"Se espera que en 2015 llegue a cuatro millones, por la producción que planean Nissan, Mazda y Audi en el país", explica Armando  Soto, socio director de Kaso y Asociados.

"El crecimiento del sector automotriz depende mucho de factores macroeconómicos, del crecimiento de las llamadas clases medias que se ha dado en países como China", agrega Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Administración del Tecnológico de Monterrey.

"La industria automotriz se encuentra en constante evolución, pues tiene que atender la creciente demanda con productos que se adaptan a las necesidades de cada cliente".

Tras dirigir Ford en el hemisferio occidental por siete años, Fields ascendió en diciembre a coo para supervisar las operaciones mundiales.

EL APRENDIZAJE DE MIKE FIELDS
"No se puede dejar de ver lo que pasa en el mundo porque en un día cualquiera las cosas pueden cambiar totalmente. Puede que cambien las preferencias de los clientes, las condiciones geopolíticas, las movidas de los competidores. Para la industria automotriz, el reloj corre a la velocidad más rápida que he visto. Y la lección para mí y para el resto de Ford es que ahora dirigimos la empresa analizando cada semana y cada día el ambiente de negocios y entendiendo cómo impacta en nuestras plantas de Ford. Tenemos que ser proactivos más que reactivos".

Cecilia Goya de Riviello, Natura

6
La lección 2012 de la CEO de Natura México es contundente: Planea el cambio. (Foto: Manuel Riestra)
Cecilia Goya ceo natura  La lección 2012 de la CEO de Natura México es contundente: Planea el cambio. ✓  (Foto: Manuel Riestra)

Natura cambió su modelo de venta del mononivel, en el que el vendedor cobra una comisión, al multinivel, en el que, además, recibe un pago por las ventas de los vendedores que integra a la red. "El multinivel es más complejo, pero más atractivo para la empresa y para el vendedor", dice Mario Rodríguez, autor de El árbol rojo del multinivel.

EL APRENDIZAJE DE CECILIA GOYA
"Cambiamos el modelo de negocio completamente. Pasó de mononivel a multinivel. Mi aprendizaje fue: si vas tener un cambio fuerte, una decisión de fuerte cambio de modelo de negocio, planea todo el proyecto. Y si te va a tomar varios meses, que tengas todo el programa de change management con tiempo".

Ricardo Saldívar, The Home Depot

7
Adaptarse a veces significa hacer lo que nunca hadie hizo, dice el presidente y director general de The Home Depot México. (Foto: Especial)
ricardo saldivar  Adaptarse a veces significa hacer lo que nunca hadie hizo, dice el presidente y director general de The Home Depot México. ✓  (Foto: Especial)

Hay un grupo de consumidores que ya no quiere dedicar mucho tiempo a comprar y prefiere tiendas pequeñas. Además, los bienes raíces extensos en el interior de las ciudades son cada vez más escasos.

Por eso, la tendencia del retail en 2012 fueron tiendas de tamaño reducido, menos productos en bodega y negociaciones flexibles con los proveedores, explica Guillermo Carrasco, profesor de Administración del Tec de Monterrey.

The Home Depot, especializado en mejoras para el hogar, se adaptó en 2012 a esta nueva tendencia y desarrolló en México un nuevo modelo de tienda más pequeña, donde ya tenía 100 sucursales con una superficie promedio de 7,000 metros cuadrados.

En 2011, la minorista facturó 70,400 mdd a nivel global y en 2012 creció 5.2%. Sin embargo, este año la desaceleración de la economía china la obligó a cerrar siete tiendas en ese país y recortar 850 empleos.

EL APRENDIZAJE DE RICARDO SALDÍVAR
"Durante el 2012 reafirmé un aprendizaje de especial valor para The Home Depot: nuestra capacidad para asimilar con prontitud los cambios en el entorno permite anticipar escenarios y prepararnos mejor para favorecer el éxito al que aspiramos.
Resultado de ello es, como ejemplo, nuestro prototipo de tienda 'express' puesto en marcha este año en San Juan del Río, Querétaro. Es un modelo de negocio que mantiene la esencia de nuestra marca y se adapta a las condiciones del mercado local para atender aún mejor las necesidades de nuestros clientes.
En todo el mundo no hay una tienda The Home Depot como ésta, con 2,500 metros cuadrados de superficie de venta, más de 13,000 productos disponibles y que ofrece una experiencia de compra satisfactoria para el consumidor, como lo demuestra su desempeño en los primeros meses de operación".

Carlos Ghosn, Nissan

8
En países en recesión y en los que crecen, no puedes ser la misma empresa, comenta el CEO de Nissan. (Foto: Reuters)
carlos ghosn  En países en recesión y en los que crecen, no puedes ser la misma empresa, comenta el CEO de Nissan. /  (Foto: Reuters, )

2012 fue un año sombrío para algunas economías acostumbradas a crecer. Japón, donde nació Nissan en 1911, aún no se recupera del accidente nuclear de Fukushima de marzo de 2011, por el que cerró 52 de sus 54 reactores nucleares.

Además, su deuda asciende a 235% en relación al PIB, una cifra que supera la tasa de endeudamiento de Grecia (159%) y Portugal (110%).

Europa también vivió un año complejo. En septiembre, la zona euro hiló nueve meses de retrocesos en su PIB, lo cual la colocó oficialmente en recesión por segunda ocasión desde 2009.

En contraste, la economía china superó este año en tamaño a la de la zona euro, India -aunque se desacelera- crece más rápido que Japón y, para 2030, las economías de esa dupla asiática serán mayores, sumadas, que Estados Unidos, Europa y Japón juntos, según la OCDE. Goldman Sachs calcula que los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) superarán al G-7 para 2037.

EL APRENDIZAJE DE CARLOS GHOSN
"Cómo manejar una compañía con dos mentalidades completamente diferentes. Una mentalidad defensiva en los mercados que están cayendo y batallando, como Europa y Japón. Al mismo tiempo, la mentalidad pionera en los mercados donde se construyen plantas y se contrata gente y donde nos comprometemos a contribuir al desarrollo de los mercados, como China, India y Brasil".