Cambio de número

Las empresas adaptan su estrategia a los cambios en el entorno. Es el turno de Telefónica y su negocio en México.
Los editores

A fines de 2010, un hecho casi inusitado sucedió en el sector de las telecomunicaciones en México: Telcel y Telefónica, rivales en este mercado y en casi toda América Latina, acordaron que se pagarían casi un peso por cada minuto que sus redes se interconectaran. La tarifa era muy alta, a decir de muchos analistas, y a diferencia de otras negociaciones sobre esta misma tarifa, el convenio había llegado demasiado rápido.

Unos días después, cuando la pelea entre Carlos Slim y Emilio Azcárraga era noticia (o publicidad) en las portadas de casi todos los diarios, una persona cercana a la Comisión Federal de Competencia dio su interpretación del acuerdo entre ambos competidores: Telefónica ya renunció a crecer en México.

Usualmente, explicó el experto, Telefónica buscaba negociar una tarifa de interconexión baja, pues eso le permitiría ofrecer mejores planes a sus usuarios. Aceptar una tarifa alta implicaba un cambio de estrategia importante: en lugar de pelear por más usuarios, buscaría extraerles una renta, tanto a sus clientes como a las otras telefónicas que tendrían que pagarle esa tarifa cada vez que uno de sus clientes llamara a un usuario de Movistar, el nombre comercial de esta firma.

La historia de portada muestra evidencias de que aquella hipótesis resultó ser cierta, aunque la realidad resultó más compleja. Al entorno competitivo de México (o de no competencia, como algunos directivos de Telefónica han señalado) se agrega un doble desafío para la empresa española: ayudar a enfrentar la pesada deuda que asfixia a su matriz y dejar de captar los apoyos que solía recibir de ésta debido también a la caída en los ingresos de sus negocios en Europa como consecuencia de la crisis económica.

El director en México de Telefónica, Juan Abellán, nos explica cuál es su plan para defender la quinta parte del mercado que la empresa logró en casi una década de trabajo y cuantiosas inversiones. Lo que se busca es que la filial española se convierta en una compañía quizá más pequeña, pero más rentable.

Esto puede ser visto como el caso de una compañía que abandona la pelea por el mercado. También puede considerarse que ajustar el tamaño y buscar la rentabilidad es una estrategia para volver a la senda del crecimiento, tal como lo han hecho otras empresas de otras industrias, como la automotriz.

El sector telecomunicaciones ha sido, desde hace varios años, el que más cambios ha tenido, y seguramente lo seguirá siendo. La incorporación de Televisa al campo de juego, y el equipo que está haciendo con Grupo Salinas a través de Iusacell, le da una dinámica que hace difícil prever qué pasará en esta industria en los próximos años.

Antes de que el gobierno federal anunciara el rescate de las frecuencias que MVS tiene en concesión nadie apostaba que eso sucedería. Tampoco fue clara la determinación del gobierno para aceptar la alianza de Televisa y Grupo Salinas en Iusacell, aunque finalmente se dio. Y quizás esta incertidumbre también ha jugado un papel importante en el análisis de Telefónica y en las decisiones de jugar más a la defensiva.

Para los editores, hay varias cosas valiosas en esta historia. Por un lado se muestra cómo cada vez más las decisiones de negocios locales obedecen a dinámicas globales. En este caso, los problemas en España repercuten en la filial mexicana.

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También es posible ver cómo las empresas tienen sus ciclos de crecimiento y de contracción. A veces estas etapas se relacionan con el entorno y otras con las decisiones de las propias empresas. En esta historia hay un poco de ambos casos.

Y por último nos permite mostrar la forma de actuar y de pensar de uno de los ejecutivos que mejor conoce la región, Abellán, quien ahora tiene el desafío de llevar a Telefónica a un nuevo estadio a nivel local, en un mercado emblemático por ser la sede de su rival regional: Telcel.

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