El diseño al rescate

La planeación de una silla podría ser tu herramienta para definir tu siguiente estrategia de negocios, dice Roger Martin.
Ximena Soto Meléndez

Cuando un diseñador de producto trabaja en algo nuevo, sigue un proceso creativo que puede aplicarse a la planeación de experiencias y hasta la toma de decisiones en una empresa. Esta metodología se conoce como Design Thinking. 

Roger Martin, catedrático y decano de la Escuela de Dirección Rotman de la Universidad de Toronto, fue uno de los primeros en utilizar este proceso, que implica un estudio de mercado enfocado en la experiencia del consumidor y la generación de múltiples prototipos para encontrar el más adecuado. Este método puede ayudar a una empresa a reestructurar su forma de trabajo, innovar en un producto y hasta cambiar su imagen pública.

"Si eres el director de una empresa y le pides a un diseñador de producto que te haga una silla, éste va a dedicarse a lo suyo y regresar con un diseño interesante -dice Martin-. Ese mismo proceso se puede aplicar a otro ambiente como el diseño de experiencias para tus usuarios o, como en mi caso, la toma de decisiones de negocios y el diseño de estrategias".

¿Cómo funciona Design Thinking puesto en práctica?

Las industrias empiezan a comprender cómo aplicar el proceso de diseño en sus decisiones. En Rotman trabajamos con empresas como Procter & Gamble, General Electric, Medtronic y Pfizer. Estas empresas aplican Design Thinking en su estrategia.

Se trata de mejorar un producto a través de preguntar a los consumidores sobre su experiencia como usuarios, crear varios prototipos con variaciones mínimas de acuerdo con lo que dijeron que les gustaría o no tener y ver cómo reaccionan a éste. Después de varias pruebas, se elige la mejor opción y se comercializa.

¿Quién lo ha aplicado bien?

Hicimos un proyecto para el Princess Margaret Hospital, uno de los cinco hospitales de investigación contra el cáncer más importantes en Toronto. Quería rediseñar la experiencia de quimioterapia para los pacientes.

Lo que hicimos fue buscar a todos los pacientes y averiguar qué era importante para ellos durante una sesión de quimioterapia y lo que sentían. Resultó que lo que odiaban más que tener cáncer era no tener control sobre su vida como resultado de la falta de control sobre el tratamiento.

Para mejorar su experiencia, el hospital mejoró las salas de espera. Ofreció más información sobre el estado de los pacientes y facilitó la posibilidad de hacer lo que les gusta, como trabajar mientras reciben el tratamiento. Todo para que sintieran que tienen control sobre su vida. Sabían lo que sucedía al recibir el medicamento y quién era el responsable de dárselos.

¿Cómo fue el proceso en el hospital?

En lugar de preguntar a los usuarios lo que quieren o les gusta, los seguimos para observar su experiencia e interacción con el producto. Es necesario preguntar por qué hicieron una u otra cosa durante su interacción con el producto y el hospital.

Debes incluir las emociones del consumidor: ¿En qué piensa mientras está en la sala de espera? ¿Qué siente? ¿Qué es lo que más le disgusta del lugar? ¿Cuál es la parte menos agresiva del proceso? 

La recopilación de datos se da a través de verlos durante su proceso. Desde que se suben al auto camino al hospital, al centro de quimioterapia, mientras esperan a ser tratados, durante las sesiones, hasta cuando regresan a su casa.

Después de eso mapeamos todo el trayecto e identificamos qué es lo que los hace felices o tristes. Con la retroalimentación del consumidor, en este caso el paciente, pudimos crear varios prototipos en donde hicimos que la experiencia se viera de una u otra forma.

Refinamos los procesos hasta tener uno superior y eficiente. Al mejorar la experiencia, se reduce el sentimiento de pérdida.

¿Se cometen errores al determinar la estrategia?

Una parte del proceso involucra hacer prototipos muy rápido con modelos sencillos. En lugar de planear y planear hasta crear algo que creemos que es perfecto, los probamos en una muestra pequeña para tener retroalimentación rápida y así refinar el resultado final.  

¿Cuáles son los pasos involucrados?

Es un proceso de tres niveles. Al primero lo llamamos ‘entendimiento profundo y holístico del usuario' y el punto es entender de la forma más holística posible cuál es la experiencia que tienen los usuarios con el producto investigado. Si se quiere diseñar el vagón en un tren, no se ve sólo ese vagón sino la experiencia del usuario desde que va camino a la estación, compra el boleto y le revisan el equipaje, todo. Diseñar el interior de un vagón es sólo un fragmento de la experiencia que tendrá el pasajero. Involucra investigación etnográfica y entender lo que significa para él viajar en tren. Se obtiene a través de la observación y de preguntarle sobre lo que hace, no lo que piensa

El segundo nivel es ‘idea, prototipo y prueba'. Es cuando se toma el conocimiento recabado del usuario para crear ideas múltiples sobre cómo se puede mejorar el producto. Se deben construir prototipos y llevar a los usuarios paso por paso, con aproximaciones al resultado final, en lugar de esperar un producto perfecto. Decirle al cliente: ésta es una idea para ti. ¿Qué piensas? Y ajustar cuantas veces sea necesario para cumplir con lo que los usuarios consideran importante. 

El tercero es el diseño de un sistema de actividad en donde tomamos el prototipo que fue refinado hasta convertirlo en un producto bueno y ajustarlo para que funcione como una ventaja competitiva de la empresa.

¿Qué se debe cuidar durante el proceso para no cometer errores?

Hay etapas en donde es común cometer errores. Una de ellas es buscar una conclusión prematura, creer que se sabe la respuesta a algo y enfocarse en una sola solución para tu problema.

¿Cuál es la parte difícil del proceso?

La parte más difícil es cuando das el control a los ejecutivos. Les dices que tienen que presentar el producto antes de estar terminado y puede ser que los clientes lo odien y el feedback sea negativo.

Los ejecutivos esperan tener modelos que serán un éxito desde la primera. Les tienes que enseñar que está bien llevar un producto imperfecto al público sin estar completamente terminado.

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El problema es que cuando llevas un producto que sabes que aún no es perfecto, el consumidor se da cuenta. Por eso necesitas su retroalimentación, para saber qué funciona y qué no.

Roger Martin es decano de la Escuela de Dirección Rotman de la Universidad de Toronto desde 1998. Es consultor en temas de estrategias para CEO en empresas globales. Escribe sobre temas de diseño y colabora en medios como The Washington Post.

CALIDAD SOBRE CANTIDAD
“La cantidad de información puede ser un obstáculo para el Design Thinking. Muchas empresas usan 10,000 encuestas, una muestra estadística significativa de consumidores, pero muchas veces todas esas personas hablan de cosas poco importantes.
A algunos CEO les cuesta trabajo aceptar una investigación con una muestra de 20 usuarios. Les tengo que decir que encontraré más información al observar a esos usuarios que están involucrados con el producto que lo que descubrimos con una encuesta de miles.
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