El plan detrás de un sueldo familiar

Tener a un pariente en la empresa no es malo, el reto está en saber remunerarlo sin desmotivar a los otros empleados.
Ivonne Vargas Hernández

La empresa DocSolutions, fundada por los hermanos Guillermo y Gabriel Oropeza Ibáñez, administra a 1,200 colaboradores con una regla importante: los lazos personales generan una mayor pasión por el negocio, pero ser un familiar no garantiza un lugar dentro de la organización ni una alta retribución. "Los que estamos aquí cumplimos el perfil que se necesita. Entre hermanos no ganamos igual, cada quien tiene un sueldo conforme a su puesto", dice Guillermo Oropeza Ibáñez, director de Planeación y Desarrollo de la firma, de organización, almacenamiento y gestión de documentos y bases de datos.

En México, 65% de las pequeñas y medianas empresas (pymes) es familiar, según estimaciones de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial, órgano de consulta del gobierno federal. El 30% de estas organizaciones enfrenta el problema de establecer sueldos con base en el parentesco y no por funciones realizadas, indica la Banca Empresarial Banamex.

Los mayores problemas de retribución se dan a nivel gerencial y directivo, porque la tendencia es invitar a otro integrante de la familia a posiciones de liderazgo y remunerarlo muy bien, comenta Alberto del Castillo, vocero de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH).

Un error frecuente en las empresas familiares es pagar en función de la cantidad que necesita el familiar para vivir, no según su aportación al puesto, dice Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE. "El apellido no es garantía de tener capacidad para dirigir", agrega.

Cuando un directivo coloca algún familiar sin las capacidades requeridas en un puesto estratégico desmotiva a los otros colaboradores, quienes se cuestionan: ¿por qué el pariente sin conocimientos gana más que yo?

Retribuir a tus familiares según sus necesidades financieras, tarde o temprano, tiene consecuencias, desde perjudicar el ambiente laboral en la organización hasta minar sus finanzas.

"Encarecer la estructura no te permite competir exitosamente en el mercado", dice Guillermo Oropeza. De acuerdo con un análisis de la firma Salles, Sainz Grant Thornton, la mala gestión financiera influye en que 80% de las pymes en el país fracase antes de los cinco años de operación y 90% antes de cumplir una década.

Establece sueldos justos para tus familiares con estos pasos:

1. Identifica tus perfiles

Evalúa si existe una adecuada descripción de los puestos en tu empresa. Ésta es la base de una buena práctica de recursos humanos y retribución, dice Del Castillo, de la AMECH. Con esa información, defines objetivos y responsabilidades de cada puesto y haces una tabulación de cuánto pagar. En la empresa familiar, sucede que los directivos retribuyen pensando en que al familiar le alcance. Le sucedió a Christian Guerra Gea, director comercial de Previta, empresa de servicios móviles de salud. Un tío colaboraba en el área de ventas y recibía un sueldo según sus necesidades.

"Nos dimos cuenta que no remuneraba lo que estaba trabajando", dice el emprendedor. Decidió cambiar el esquema de trabajo. Le pagaría al tío de acuerdo con su desempeño. Si quería un salario elevado, debía cumplir con metas de ventas altas. "Al no llegar a los resultados, decidió dejar la empresa", relata Guerra Gea.

La persona encargada de hacer la descripción de puestos y establecer un tabulador, sea interna o externa, necesita comparar cada plaza con el mercado para dar equidad a la compensación. El colaborador necesita saber cómo le paga la empresa respecto de otras comparables y con relación a otros integrantes de la empresa.

"Para definir puestos y pagos hay que comparar ‘manzanas con manzanas', es decir, una empresa similar a la tuya en el giro, negocio y región", dice Del Castillo, quien además sugiere designar entre 20 y 30% del presupuesto para determinar sueldos en el área de recursos humanos.

2. Convierte la información en números

Teniendo en claro puesto y responsabilidades, los directores de la empresa establecen objetivos. No más de 10 para cada persona, porque se vuelven inalcanzables.

Debes identificar indicadores y herramientas para medir resultados y, con base en ello, hacer la política de pagos pareja para familiares y el resto de los colaboradores.

Esto le funcionó a Genaro Hurtado, director general de Brivé, compañía de soluciones de capital humano. "Tiene que haber reglas finas de esto, nada de ambigüedades -dice Hurtado-. Si el puesto está valuado entre 13,000 y 19,000 en el mercado y en tu empresa se compensa en 15,000, debe haber criterios claros para decidir por qué es así".

El director de Brivé subraya que si no eres específico en cómo compensarás un buen desempeño, la relación entre colaboradores se puede deteriorar. En su empresa, aplica una herramienta llamada mapas de talento, que combina el desempeño anual del empleado con el nivel de apego que tiene al puesto. Si la persona llega al cuadrante más alto, tiene un incremento salarial.

A DocSolutions le sirvió definir objetivos de corto, mediano y largo plazos. Éstos están alineados a los requisitos que debe cumplir como empresa según normas tipo ISO 9000, que determinan la forma en que una organización opera sus tiempos de entrega, niveles de servicio y estándares de calidad.

Al inicio, tenía evaluaciones anuales para retroalimentar al personal sobre su desempeño. Actualmente hace evaluaciones semestrales y juntas de planeación estratégicas para que el empleado, incluyendo al familiar, sepa cómo avanza y cómo puede ganar más.

3. Equilibra sueldo y bonos

Lo peor que puede hacer una empresa familiar es recurrir a la estrategia "pago menos, pero doy bonos". Eso genera un desequilibrio respecto de lo que sucede en el mercado y el empleado en esa situación suele buscar otra opción laboral, explica Del Castillo, de AMECH. Lo recomendable es buscar un esquema variable que motive el logro de objetivos.

Los hermanos Oropeza, de DocSolutions, decidieron que los bonos representarían hasta 40% de la compensación salarial. Para hacerse acreedor a este tipo de retribución, el colaborador debe demostrar que se preocupa por la empresa, que comparte sus valores y contribuye a cumplir las metas de la organización, expresa Guillermo Oropeza.

Guerra Gea, de Previta, la compañía de servicios de salud, decidió poner un sueldo base (alrededor de 80% de la remuneración total estimada) y define el resto por metas. Por ejemplo: implementó un bono trimestral por cumplimiento sobresaliente de responsabilidades. Como empresa, considera Guerra Gea, debes hacer entender a tus colaboradores que una cosa son las actividades que cumplir y otra que realmente agregues valor con lo que haces.

4. Comunica tu estrategia

Es importante transparentar las políticas de pago para que todo empleado sepa que hay igualdad en la retribución. El colaborador debe identificar por qué obtiene o no cierta compensación y que sucede lo mismo para un familiar del fundador o director. En Brivé, Hurtado se ha esforzado por comunicar la estrategia de pagos a sus colaboradores para tenerlos satisfechos.

La empresa debe generar "momentos institucionales", es decir, juntas con los empleados, incluyendo familiares, durante el primer semestre, para que sepan cómo va su desempeño y no esperar hasta el final del año, cuando el colaborador ya no tiene oportunidad de mejorar y modificar su desempeño.

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Este año, los hermanos Oropeza se percataron, en una de sus juntas, de que no retroalimentaban, en forma acertada, a la gente del área de operaciones. "Era una queja constante -dice Guillermo Oropeza-, y esto puede ser el inicio de un malentendido en cuestión de cómo se les evaluará y compensará".

La empresa implementó otro mecanismo: cada vez que se presenta un error en los procesos se le indica al empleado y no puede seguir su trabajo si no recibe la retroalimentación al momento y firma electrónicamente la recepción de la información. "Eso les da su lugar a los operadores y les hace entender qué errores los pueden llevar a no tener la compensación esperada" dice Oropeza.

PECADOS DE LOS PAGOS
Éstos son los seis errores que todo directivo de una empresa familiar debe evitar al momento de establecer los pagos de sus parientes.
1. Eres de “mi sangre” Es un error retribuir a los miembros de la familia por los lazos afectivos y no de acuerdo con su desempeño laboral.
2. Papá quiere atraer a los chicos Algunos fundadores emplean a sus hijos, que en realidad no están interesados en el puesto, a cambio de un sueldo que no encontrarían en el mercado.
3. Todos parejos Pagar por igual a cada uno de los miembros de la familia es una forma de traer a la empresa aspectos emocionales que nunca debieron salir de la casa.
4. Salario alto por problemas personales Evita resolver asuntos familiares a través de un bono financiero.
5. Cuentas separadas El propietario debe ser consciente de que no puede desembolsar tanto dinero del negocio como desee. Debe planificar los salarios y sus dividendos según la capacidad de generación de fondos de la organización y sus necesidades de crecimiento.
6. ¿Salarios imaginarios? Hay empresarios que intentan contentar a los familiares que están insatisfechos con su salario a través de beneficios no económicos, como títulos o puestos altos. ¡Error! Determinar una responsabilidad dentro de la empresa debe depender de las capacidades del colaborador.
FUENTE: Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar en IESE Business School, Barcelona.
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