Red de dirección

Para que los equipos de alto liderazgo puedan tomar decisiones de valor para la empresa e implementarlas con éxito, deben estar en contacto con sus equipos.
Rob Cross y Jon Katzenbach / Strategy & Business

Piensa en los equipos directivos que conoces y que han hecho historia. ¿Su valor surgía de las reuniones que realizaban y de las decisiones que tomaban en conjunto? ¿O surgía de algo más? En la mayoría de las empresas, las palabras ‘equipo directivo' son un término equivocado. Los ejecutivos senior de toda la empresa podrían clamar por un lugar en el comité de liderazgo porque es allí donde supuestamente se toman las decisiones estratégicas clave. Pero en realidad, rara vez el grupo realiza su trabajo al unísono, como un cuerpo deliberante. Más bien su poder proviene de las redes sociales e informales de sus miembros, su determinación para aprovechar al máximo esas conexiones y su habilidad para trabajar bien en subgrupos formados para abordar temas específicos. Los equipos directivos más eficientes son aquellos que reconocen esta realidad y explícitamente se organizan para funcionar como el centro senior de la empresa.

"Si consideramos qué necesita hacer bien nuestro equipo directivo -dijo el presidente de un banco de inversión luego de la crisis financiera-, no es tanto que el equipo senior planifique o construya para los próximos 10 años. Es más importante tender diferentes redes que actúen rápidamente ante una crisis o ante una oportunidad, combinando nuestra experiencia con la de otros grupos dentro de la empresa. Sin embargo, no nos enfocamos lo suficiente en esto, y sí en la generación de equipos internos y en la capacitación individual".

Las organizaciones que quieren mejorar la efectividad de su equipo directivo, y por lo tanto el desempeño de toda la organización, necesitan empezar por reconocer la verdadera fuente de valor del equipo directivo. Necesitan desarrollar un grupo donde cada miembro sea reconocido como un representante informal de redes más amplias de alianzas.

Una fuente de esta apreciación es el análisis de las redes sociales, el mapeo y el estudio matemático de los vínculos informales en una organización, reunidos a través de encuestas y registros de reuniones, llamadas telefónicas y correos electrónicos. Estos análisis muestran, de manera consistente, que hasta un 90% de la información que recibe la mayoría de los ejecutivos senior de una empresa y a partir de la cual actúa proviene de sus redes informales y no de los reportes o de las bases de datos formales.

Por ejemplo, en una organización global de ciencias de la salud que tiene un consejo directivo que funciona relativamente bien, este equipo, constituido por 14 personas, representa sólo 2% de los más de 500 ejecutivos senior de la empresa.

Cuando el consejo realiza una evaluación de su red de trabajo para mejorar su desempeño, el CEO suponía que gran parte de la mejora surgiría de dentro del comité. Pero los esfuerzos llevaron a sólo unos pocos cambios beneficiosos. Hubo muchas más mejoras a partir de las relaciones entre el grupo senior y el resto de la empresa. Esto fue porque, si bien los miembros del consejo directivo mantuvieron una cantidad de vínculos de colaboración, estos vínculos no se distribuyeron de manera pareja. Un ejecutivo ("Persona 1") era alguien que generaba muchas redes, con más de 60 personas que recurrían a él como una fuente clave de información, mientras que otra ("Persona 14") sólo tenía cuatro conexiones. El CEO ("Persona 5") estaba sorprendido con su relativa falta de influencia. También estaba sorprendido por la prominencia de unos pocos ejecutivos que él no había notado eran tan importantes como capacitadores de los otros.

El patrón de redes también reveló la correlación entre las bajas conexiones y algunas decisiones equivocadas de la empresa en el pasado, como por ejemplo el ingreso poco redituable a ciertos mercados y algunas adquisiciones mal asesoradas. Al ver la importancia de la red más grande, cada líder se sintió instado a enriquecer su propia red, y se conectó con más empleados en toda  la jerarquía y no sólo con los que tenían contacto con ellos.

Un año después, los miembros del consejo mostraron una mejora continua en la innovación y en las métricas de desempeño y una toma de decisiones y ejecución más rápida.

El poder de los subgrupos

Al confrontar el desempeño del grupo directivo, al igual que en otros esfuerzos de cambios importantes, el CEO y otros líderes senior a menudo saltan al rol de arquitectos. Mueven cajas y líneas en la gráfica organizacional, y rediseñan las estructuras formales de incentivos y de progreso del trabajo. Piensan que alineando a los directores en torno a sus metas estratégicas, las unidades de negocio y las funciones que se comunican con ellas seguirán esta línea naturalmente.

Los grupos senior de liderazgo más eficientes tienen un modelo operacional diferente. En vez de realizar su trabajo como una unidad única, autónoma, se dividen en una serie de subgrupos cambiantes, de configuración relativamente libre, interconectados, cada uno de los cuales está orientado hacia un tema u oportunidad en particular.

Una empresa que vio los beneficios de los subgrupos disciplinados fue un proveedor de servicios de consultoría de TI de un valor de mil millones de dólares, con 10,000 empleados distribuidos en sus más de 70 oficinas en todo el mundo. En 2005, como parte de un esfuerzo de reestructuración, el vicepresidente senior de recursos humanos realizó un análisis de las redes de 250 directores y gerentes, dando seguimiento a los flujos de información y a las colaboraciones versus la generación de ingresos para la empresa.

El análisis reveló algunas discrepancias inesperadas. En primer lugar, muchos de los directivos de cuenta que más ganancias producían operaban con muy pocas conexiones internas. Como resultado de esto, su experiencia superior rara vez se plasmaba en ventas a los clientes o en la ejecución de planes.

En segundo lugar, los miembros del equipo directivo se habían vuelto improductivos y discutidores.

En tercer lugar, había problemas con los miembros del grupo de liderazgo senior. Eran unos pocos que habitualmente demandaban que sus colegas apoyaran sus posiciones, lo cual debilitaba la confianza de los otros en ellos. Algunos miembros del grupo estaban tan interconectados con el resto de la empresa, que se habían convertido en obstáculos significativos porque los otros no podían acceder a la información sin recurrir a ellos. Esto demoraba la toma de decisiones, en los proyectos y en los esfuerzos de venta.

El equipo directivo abordó el problema estableciendo subgrupos para responder a una serie de temas de implementación, tales como el lanzamiento de nuevos servicios o la resolución de la penetración de cuentas.

Los líderes senior usaron el mismo modelo de subgrupo para cambiar la manera en que operan sus funciones y divisiones. En seis meses, muchas de las debilidades en la red empezaron a desaparecer.

La mayoría de las personas de negocio aceptan el hecho de que una gran parte del tiempo se dedica a interacciones intrascendentes, tales como correos electrónicos innecesarios, aprobaciones burocráticas, reuniones que son una pérdida de tiempo y decisiones sobre la planificación u otros temas repetidos. Sin duda, no se pueden abolir completamente todas estas interacciones.

Con una mayor conciencia de la manera en que su conducta se magnifica a través de las redes de trabajo informales más cuidadosamente elaboradas se puede mejorar la eficiencia en 10 o hasta  20%.

El CEO del equipo directivo puede estimular esta eficiencia a través del reconocimiento de cada miembro del grupo como el centro de una red de trabajo mayor. Otra estrategia es hacer elecciones disciplinadas sobre cuándo y cómo lograr que las personas estén interconectadas de manera correcta, apoyando la conservación de estas redes y reforzando el liderazgo de aquellos que pueden mantener redes productivas.

En una compañía de software con aproximadamente 700 empleados, un análisis de las redes de la organización demostró que algunos departamentos estaban mucho más conectados con el equipo directivo que otros y no en función del valor de estos departamentos en la empresa. Se hizo un mapeo de cada departamento con base en el valor que percibían de los miembros del comité de liderazgo (hasta qué punto se sentían vigorizados por ese contacto) y en el acceso del departamento a los ejecutivos superiores (hasta qué punto del departamento creía que la dirección los escuchaba).

El estudio demostró también las amplias diferencias en la sensación que los empleados de distintos departamentos tenían con respecto al equipo superior.

El análisis ayudó al comité de líderes senior a ver que algunos de ellos necesitaban ser mucho más accesibles a la organización más amplia.

Libre de conflictos

Cuando existen tensiones interpersonales o luchas de poder entre los miembros de cualquier grupo de liderazgo senior, muchos directores ejecutivos responden ignorando los conflictos o promoviéndolos como competencia saludable.  Pero pocos analizan las razones por las que se dan los conflictos.

Generalmente, hasta los desacuerdos sencillos entre los líderes senior se basan en luchas ocultas entre los integrantes de la red de trabajo. Aun cuando los directivos acuerdan un cambio o nuevas iniciativas, los conflictos en la organización más amplia, donde las personas podrían tener fuertes razones históricas, políticas o emocionales para la oposición, pueden seguir supurando, con un impacto devastante pero invisible sobre el desempeño. Por lo tanto, cuando un grupo de liderazgo efectivo estalla en un conflicto repentino, aparentemente inexplicable, el CEO y los miembros pueden resolverlo analizándolo desde una perspectiva de redes y de subgrupos.

No hace mucho, los líderes senior de la función de innovación de una conocida compañía de alimentos estaban lidiando con los bajos retornos de innovación y diseño (I&D). La inversión en innovación de la empresa no se reflejaba completamente en su capacidad para ofrecer nuevos productos al mercado, además ha perdido algunas oportunidades competitivas significativas.

Para abordar esta inquietud, el grupo implementó un plan de seis meses de desarrollo de equipo para el personal de I&D, empleando entrevistas, la retroalimentación uno a uno del facilitador y sesiones grupales para crear una atmósfera de candor y confianza. Esto se hizo para permitir al personal que trabajara de manera más productiva.

Pero la intervención no dio buenos resultados, y una de las razones identificadas fue la resistencia: los miembros escépticos del equipo de innovación tendían a minimizar el feedback del consultor en formación de equipos como un encuentro ‘de una vez' que podían ignorar.

Para entender mejor esta tensión, la empresa de alimentos recurrió al mapeo de redes, analizando el flujo de información, la toma de decisiones, la confianza y las metas personales indicadas. El análisis reveló que algunas personas con gran experiencia e influencia informal eran especialmente escépticos frente a las iniciativas de I&D, aun cuando formalmente cumplieran con ellas.

El equipo directivo comenzó a construir conexiones con otros profesionales de I&D dentro de la empresa. Los miembros del equipo trabajaron para cambiar su propia conducta, generando relaciones con aquellos que tenían ideas sobre innovación. Estas nuevas perspectivas dieron al equipo directivo una idea más amplia de las posibilidades de nuevos productos.

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A veces hace falta una crisis para mostrar cuán efectivo es el equipo directivo. A mediados de la década pasada,  Microsoft descubrió su entereza de gestión cuando enfrentó cargos de prácticas monopólicas por parte del Departamento de Justicia de Estados Unidos y de la Unión Europea. Algunos ejecutivos senior pensaron seriamente en dividir en dos a la empresa, pero finalmente el liderazgo de Microsoft optó por hacer lo que pudieran para seguir como una sola organización. Uno de los factores más importantes para esta decisión fue el reconocimiento de la capacidad de gestión de la empresa: redes informales enfocadas dentro y a través de toda la compañía. Cada ejecutivo, desde el presidente Bill Gates y el CEO Steve Ballmer en adelante, prestó mucha atención a la clara comunicación con la gente en toda la empresa. Los líderes senior de Microsoft rara vez estaban solos; siempre estuvieron en contacto con otros empleados de toda la empresa. Y por esta razón, la división de la empresa hubiera sido riesgosa y contraproducente. Por fortuna, los entes reguladores estuvieron de acuerdo.

No todas las empresas tienen ese calibre de equipo directivo. Tener un grupo ejecutivo poderoso no es sólo cuestión de lograr una conducta cohesiva y de colaboración entre los empleados directos del CEO, sino que también requiere de esfuerzos disciplinados para interactuar de manera intuitiva.

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