Listo para el puesto de tu vida

Cuando un ejecutivo asume la dirección general de una empresa, debe asegurarse de tomar el liderazgo y el control de inmediato para no tropezar.
Gabriela Gutiérrez

Llegar a la dirección general de una compañía en la que invirtieron largas horas despiertos -más otras tantas soñando con el puesto- representa, para la mayoría de los directivos, un sueño hecho realidad. Sin embargo, la fantasía podría mutar en pesadilla si el nuevo director no se adapta a tiempo a su puesto.

Mónica Flores, ceo de Manpower en México y Centro América, pasó por diferentes áreas al interior de la empresa antes de llegar a su cargo actual: compras, soporte operativo, finanzas y, finalmente, la dirección comercial. Aun así, al asumir el cargo de directora general, enfrentó retos que no había previsto. Conocía poco de finanzas y tecnología de la información y necesitó ponerse al día en estos departamentos antes de tener problemas con el resto de la empresa.

"Como director de área piensas por tu parcela y quizás, aunque lo entiendas, dejas de ver varios factores críticos de las otras áreas de negocio o del entorno", dice Flores.

Cualquier nuevo ceo corre el peligro de no estar listo para tomar acciones inmediatas al asumir. Aunque no existen fórmulas mágicas y la mayoría de las decisiones tienen que ver con una combinación de circunstancias, éstos son los primeros pasos que debes dar al tomar la dirección general:

1. Olvídate de tu viejo rol

El nuevo director general puede sentir un apego especial por el área de la cual emergió. Esto puede generar que su atención se concentre más en ésta que en tomar el timón de toda la empresa. Desde la perspectiva de costo-beneficio, el tiempo invertido en un área es tiempo que se le quita a otra. Para que el desarrollo se dé en armonía, el ceo debe fungir como un director de orquesta y dejar de tocar los instrumentos.

"Cualquier director que viene de un área ve en ella su zona de confort y conocimiento. Ahí creció y gracias a sus resultados, le dan esa responsabilidad más amplia - explica Edmundo Vallejo, profesor de Política de Empresa del IPADE-. Va a ser muy tentador estar anclado a la zona que conoces bien. Es un buen reto: delegar en la persona que te va a remplazar".

Para hacerlo, es importante tener una agenda que regrese la vista a las metas de la organización y aleje al ejecutivo de la ‘tentación' de regresar a su área de confort. "La premisa es que ni lo que estudiaste ni el background son tan importantes como el qué quieres hacer y lo que tienes que hacer para conseguirlo", dice Juan Ramón Barreda, director general en México de la empresa de seguridad Tyco.

2. Decide quién te acompaña (y quién se va)

Una vez asumido tu nuevo rol, el siguiente foco es definir quiénes serán tus copilotos en la nueva aventura.

Flores, por ejemplo, reestructuró a su primer cuadro en 35%, que incluye a los que se fueron por su voluntad y a los que despidió, antes de cumplir el primer año de su gestión. "Siempre tuve claro cuáles eran mis metas a cumplir, lo que tuviera que hacer en medio no me lo planteé -dice-. Los que no se fueron por sí mismos, se fueron porque no estaban en línea conmigo, porque no estaban dando al equipo lo que necesitaba y porque no ayudaban o estorbaban".

Despedir colaboradores puede generar roces. Sin embargo, es preferible desprenderse de los liderazgos negativos de la organización más temprano que tarde. Un periodo de prueba de tres meses funciona para conocer las áreas de oportunidad de cada empleado. Si en este lapso no corrigen sus fallas, es mejor despedirlos, considera Ignacio Pérez Collado, socio de la consultora especializada en capital humano Heidrick & Struggles. "Quitar la manzana podrida en el corto plazo podría verse perjudicial, pero en el mediano y largo plazo es más benéfico y se tiene que hacer", considera.

Cuando Barreda pasó de la dirección comercial de Tyco en México a la dirección general, supo desde un principio que nueve de los 10 directivos seguirían con él. "Me encerré con todo mi equipo a elaborar las nuevas estrategias. Lógicamente, ya los tenía a todos muy bien evaluados y fui muy claro con ellos -comenta-. Ahí mismo supieron quién se iba y quiénes se quedaban".

3. Imprime tu estilo

Las primeras semanas del director general son la luna de miel con la organización. Si ya pertenecía a ella, los antiguos compañeros lo felicitarán y celebrarán. Si se trata de un elemento externo, el recibimiento lo dotará de cierta inmunidad o blindaje. Sin embargo, esto es un mero espejismo, pues, en realidad, los ojos del equipo completo están puestos sobre el nuevo director general. Los especialistas recomiendan no tardar mucho en poner en marcha la nueva estrategia.

"Tómate tu tiempo, pero no demasiado, porque el resto de la organización te está viendo y va a juzgar a qué altura estás poniendo la barra de desempeño -señala Vallejo, del IPADE-. Si la pones mediocre, van a desempeñar mediocre. Eso va a permear al resto de la organización".

Cuando la organización intenta dar un giro de timón, el nuevo ceo tiene claro que la estrategia demanda medidas drásticas. "Pero cuando va bien es más complicado, porque la lógica te dice: ¿para qué le mueves?", explica Vallejo.

A los 45 años, en 1981, Jack Welch se convirtió en el ceo más joven de General Electric (GE), posición que ocupó por dos décadas. Lo que marcó su gestión fue su obsesión por optimizar la eficiencia y reducir la burocracia de la empresa. Replanteó el esquema 80/20, aplicable prácticamente en todas las áreas, por el de 70/20/10. Es decir, 20% de los empleados se encarga de la mayor parte de los logros de la compañía, a ellos hay que reconocerlos con promociones y bonos. Un 70% hace lo que debe eficientemente. El 10% restante es ineficiente y, por lo tanto, una carga. Hay que eliminarlo.

Con esta tónica, conocida como ‘La manera Welch', ge redujo su plantilla de 411,000 a 300,000 empleados en los primeros cinco años de su gestión. Durante su administración, quintuplicó las utilidades al pasar de 26,800 millones de dólares a 130,000.

4. Sana las heridas

El ceo puede ser el nuevo jefe de aquellos que, hasta hace poco, eran sus pares. Por ese tendrá que subsanar la desilusión que su nombramiento causó a los otros aspirantes.

"Es importante resarcir heridas entre el grupo de aspirantes. Tratar de mantener el equipo motivado -dice Rafael Yturbe, especialista en Recursos Humanos de la firma Russell Reynolds-. El líder debe ser incluyente en sus decisiones, para que todos se sientan parte de un equipo. Se trata de un respeto mutuo, también hacia los niveles de abajo".

Es importante que los directivos que fueron aspirantes sepan, a través del nuevo ceo, que sus ambiciones no se verán truncadas por el nuevo nombramiento y que su plan de carrera tiene otras opciones.

"El liderazgo se construye a través de motivar a la gente y ellos necesitan saber que aún cuentan con un plan de carrera dentro de la organización -precisa Yturbe-. El líder puede proponer a los directivos la probabilidad de alguna dirección regional o nuevos retos y tareas".

Fernando Álvarez Toca piensa que, cuando asumió su puesto como director general de Banco Compartamos, tuvo una transición fácil gracias a que sus colegas pusieron los intereses de la empresa por encima de los personales y pudieron establecer una dinámica de trabajo profesional sin intervención de los egos personales. "Las personas que no sean capaces de poner la parte personal en segundo lugar, se van a autoexcluir de la empresa", dice Álvarez Toca.

Al ceo que viene de afuera le tomará más tiempo identificar a los candidatos a su puesto. Por ello, Yturbe recomienda ser un jefe incluyente en cuanto a la estrategia que tomará la nueva dirección. "El peor jefe es el que dice: ‘Mira, maestro, aquí el que manda soy yo'".

5. Pregunta todo, todo el tiempo

Aunque el nuevo ceo, interno o externo, ya conozca la empresa y la industria, esto no significa que su conocimiento sea lo suficientemente profundo para tomar las decisiones adecuadas. Por eso, es preferible preguntar todo lo necesario y rodearse de las personas expertas en el tema, así como identificar las áreas que hasta ese momento estuvieron más alejadas y comprender íntimamente su funcionamiento. Así lo resolvieron Flores, de Manpower, y Álvarez, de Compartamos.

"Uno de los retos para mí fue ti, no soy muy pendiente de la tecnología, y finanzas, debido al nivel de detalle con el que tenía que mandar los reportes al corporativo en Milwaukee", dice Flores.

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En cambio, para Álvarez Toca, lo más difícil fue administrar el área de ventas. "Contaba con un entendimiento general de la empresa muy completo, pero para convertirme en un facilitador de nuestra área comercial tenía que entender mucho mejor a qué retos se enfrentan [los vendedores], cuáles eran las debilidades y fuerzas que tenemos, pero en el campo, más allá de la parte financiera".

La única manera de saber cómo funcionan todas las áreas de la organización es acercarse a ellas y conocer cuáles son sus necesidades y sus dinámicas.

LA HUMILDAD DE UN LÍDER
Para conocer y medir los avances propios, Ignacio Pérez Collado, socio de la consultora especializada en capital humano Heidrick & Struggles, recomienda someterse a una evaluación periódica en la que colegas y subordinados le dan su valoración al nuevo director general para hacer los ajustes correspondientes a los 90 o 120 días de haber asumido el cargo.
El líder debe tener la humildad de reconocer sus debilidades para ser mejor. “Actualmente, esta práctica ya es común, aunque debería serlo aún más, porque eso te permite corregir variaciones”, dice Pérez Collado.
Para muchos directivos, el apoyo de un coach o mentor también es útil. Desde el momento en que los problemas son verbalizados hay un apoyo. Después, juntos encuentran una solución. La confianza es doble cuando alguien a quien se admira apoya las decisiones. Por ello, el primer punto para encontrar un coach o mentor es tener química y confianza en él o ella.
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