Meritocracia SA
Una de las características de la economía mexicana es la poca movilidad social de la mayoría de sus miembros. Si alguien nace en una familia con determinado ingreso promedio es muy probable que termine su vida en el mismo rango, ni arriba ni abajo, en el mismo. Eso puede tranquilizar a muchas personas que hoy se encuentran en una posición privilegiada, pero también puede producir desesperanza en muchas otras que hoy tienen problemas básicos de subsistencia.
Por eso a los editores nos entusiasma contar una historia como la que llevamos en el artículo de portada de esta edición. Todo comienza en los años 70, cuando un joven enamorado de las matemáticas decide estudiar una ingeniería en el Instituto Politécnico Nacional (IPN). Entonces tomó un trabajo en una empresa trasnacional dedicada a producir autos. Él pensaba que podía ser una actividad temporal. Hoy, 28 años después de esta decisión, este ingeniero sigue trabajando en la misma empresa, pero desde el año pasado, hace historia al ser el primer CEO local en GM México.
La meritocracia aún no es una práctica común en las empresas mexicanas. Muchas organizaciones siguen calificando los méritos y deméritos de las personas en función de cualidades o características distintas a la forma en que hacen su trabajo y a los resultados que obtienen. Los apellidos, los círculos sociales, el pago de favores y lealtades y la apariencia física son factores que determinan, en un buen número de casos, los ascensos y, en el extremo, el ingreso.
Necesitamos cambiar dichas prácticas. Las empresas mexicanas tienen que asegurarse de que la persona que tiene el trabajo es la que mejor lo puede hacer. Y para ello es imprescindible desarrollar una cultura de la fijación de objetivos y las métricas que nos permitan conocer si los alcanzamos o no, entre otras cosas. Hay que decirlo: las empresas trasnacionales son las que llevan el liderazgo en este sentido.
Pero también necesitamos historias de personas que se puedan convertir en rol models para que otras sepan cómo lo lograron o, cuando menos, se inspiren y sepan que alguien más pudo hacerlo. Ahí es donde Ernesto Hernández entra en escena. Los desafíos siempre han estado ahí. No sólo se trataba de hacer lo mejor posible el trabajo técnico, sino de aprender de otras áreas que quizá tenían poco que ver con la principal fortaleza de Hernández, como eran los números, por ejemplo, la mercadotecnia.
La búsqueda de modelos a seguir es algo que los editores solemos hacer, en particular en ciertas franquicias como ‘30 Promesas en los 30' o en ‘50 Mujeres poderosas'. En esta nueva era de Expansión, meritocracia es el nombre del juego en este tipo de franquicias. ExpansiónCEO se suma a esta nueva dinámica y qué mejor que comenzar con una historia que muestra que sí es posible cambiar dinámicas que han estado arraigadas por décadas.
CEO de alto rendimiento
La editora invitada en esta edición nos dio lecciones de sustentabilidad y de cómo ser un directivo de alto rendimiento. Cecilia Goya, CEO local de la empresa brasileña Natura, no sólo editó una sección con los textos que todo CEO debe leer, también nos contó cómo le hace ella para combinar la responsabilidad tan grande de dirigir una compañía y ser un atleta de alto rendimiento.
Goya nos mostró que una empresa, como cualquier persona, necesita entrenarse para lograr sus objetivos y que los buenos resultados financieros u operativos no son obra de la casualidad, así como tampoco lo son las medallas olímpicas que un deportista pudo haber ganado.