El as bajo la manga

ERNESTO HERNÁNDEZ

Cuando era joven, el sueño de Ernesto Hernández era ser matemático. No astronauta, ni bombero: matemático. Pero temía no encontrar un buen empleo con esa profesión, por eso decidió estudiar Ingeniería Mecánica en el Instituto Politécnico Nacional (IPN).

"No le veía mucho futuro profesional a la carrera (de matemáticas) y también quería vivir bien -dice-. No quería vivir con tres pesos, entonces decidí estudiar algo más tradicional".

En 1980, a los pocos meses de graduarse, Hernández entró a trabajar a General Motors (GM) México como técnico en el área de Ingeniería de Producto, lo más cercano entonces al diseño automotriz. No planeaba quedarse demasiado tiempo. En realidad, pensó su paso por la rama automotriz como una fuente temporal de dinero y poder hacer realidad aquel sueño de juventud.

"Yo llego a GM (...) con la idea de trabajar profesionalmente dos o tres años, porque yo quería estudiar matemáticas. Eso era lo que a mí me gustaba", dice Hernández.

Pero en su tercer año dentro de la empresa, los directivos lo enviaron al General Motors Institute (ahora Kettering University), en Michigan, Estados Unidos, donde la armadora entrenaba y desarrollaba a sus gerentes e ingenieros. El instituto impresionó tanto a Hernández, que decidió que su futuro estaría en GM. "A mi regreso a México es cuando me empieza a caer el veinte y pienso que (GM) es un buen lugar para estar", recuerda.

En sus 28 años de carrera dentro de GM México, el directivo ha demostrado una gran adaptabilidad. Coordinó la construcción de la planta de GM en Guanajuato y la llegada del Chevy a México. También ayudó a que la empresa saliera a flote durante la crisis financiera. Ahora, como primer director general y presidente mexicano de la armadora, deberá recuperar el liderazgo de la industria sin descuidar la rentabilidad.

Prueba de fuego

El 1 de junio de 2011, Hernández asumió la presidencia y la dirección general de GM México. La armadora sobrevivió a la crisis financiera, pero pagó el costo: su gama de productos se redujo de seis a cuatro marcas y desde 2009 perdió, a manos de Nissan, su primer lugar como la empresa que más autos vende en México.

 Ése fue el costo de la reestructuración. "Se hizo lo que se tenía que hacer ante la situación -dice Eugenio Aguilar, profesor del Tecnológico de Monterrey y experto de la industria automotriz-. Tuvo que sobrevivir a un tsunami".

El reto para Hernández es recuperar la confianza de los distribuidores y de los clientes, quienes vieron cómo la marca se desplomó durante la crisis de finales de 2008. De hecho, es muy probable que la imagen como una empresa que es incapaz de competir frente a las marcas japonesas perdure por algunos años más, dice Aguilar.

Hernández confía en que GM México volverá a ser la armadora líder del país, pero sabe que en estos momentos la prioridad es asegurar la rentabilidad de la empresa a largo plazo. "Sabe que recuperar en el corto plazo el liderazgo en ventas podría desbalancear las finanzas de la empresa, que fue lo que casi la lleva a la bancarrota", dice Julio Brito, director general del portal Visión Automotriz.

Aunque la crisis financiera a finales de 2008 redujo las ventas globales de autos nuevos, fueron las tres armadoras estadounidenses -GM, Ford y Chrysler- las más afectadas. Pero sólo GM estuvo al borde de la bancarrota. Los gobiernos de Canadá y Estados Unidos tuvieron que prestarle 8,400 millones de dólares (mdd) para evitar que quebrara. A cambio, el entonces CEO global de GM, Richard Wagoner, se comprometió a producir vehículos más eficientes, descontinuar marcas no rentables y reducir sus gastos operativos.

En México, la crisis provocó que las ventas de GM cayeran casi 35%. En 2009 vendió casi 74,000 autos menos que en 2008. Por eso la prioridad de la empresa fue incrementar la rentabilidad de sus productos y apoyar su red de 173 distribuidores con facilidades de pago. Ambas áreas estaban a cargo de Hernández, quien en ese entonces era director ejecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia. Él decidió descontinuar las marcas Hummer y Pontiac. Además, como miembro del comité ejecutivo de GM México -que toma todas las decisiones estratégicas de la empresa-, también decidió despedir a 1,000 de sus 12,000 empleados en el país.

"Realizamos una reestructura muy difícil y dolorosa, pero al final creo que el conocimiento (de Hernández) del mercado mexicano, combinado con nuevas ideas y la voluntad de superar retos, fueron factores claves para el éxito", dice por escrito a Expansión Grace Lieblein, quien en ese entonces era la CEO de GM México y ahora dirige la subsidiaria en Brasil.

La reestructura era necesaria, ya que la empresa tenía que actualizar sus productos y eficientar sus procesos, dice Aguilar, del Tecnológico de Monterrey. De hecho, una de las primeras decisiones que tomó Hernández como CEO fue pedirle a los encargados de todas las áreas que elaboraran planes de negocio con una visión a largo plazo. La intención: asegurarse de que la compañía siempre esté a la vanguardia.

"Nos pidió que pensáramos más hacia el futuro. Que nos imagináramos dónde queríamos que la empresa estuviera en cuatro o cinco años y qué necesitábamos hacer hoy para asegurarnos de que llegáramos a ese objetivo", recuerda Héctor Villarreal, vicepresidente de Planeación y Administración de Programas de GM Corea, quien hasta principios de agosto fue director de Planeación y Administración de Programas de GM México.

De enero a septiembre GM México vendió 131,930 unidades, lo cual equivale a 1.9% de las ventas totales de la empresa a nivel global (6,954,000 unidades). Pero los autos fabricados en México representan alrededor de 15% de la producción total de la armadora en Norteamérica (Canadá, México y Estados Unidos) y aproximadamente 6.5% de la producción mundial de GM.

El llamado

Hernández se acercó por primera vez a GM México a finales de los 70, cuando todavía cursaba la carrera de Ingeniería Mecánica, para hacer una práctica profesional. En esa época, la empresa no tenía un plan de prácticas profesionales, pero quien lo recibió le recomendó pedir trabajo en la compañía cuando terminara sus estudios.

Al graduarse, Hernández siguió el consejo del ejecutivo de GM e intentó pedir trabajo en la armadora, pero la empresa estaba en huelga. A las pocas semanas de que se levantó el paro, un empleado del corporativo de GM México lo invitó a tomar un café en sus oficinas. Resultó que la cita era para ofrecerle un puesto como técnico.

"Firmó un papel, lo metió en un sobre y me dijo que fuera a ver a tal persona -recuerda Hernández-. Esta (otra) persona abrió el sobre y me dijo: ‘Felicidades, ya está usted contratado. Bienvenido a GM'".

A lo largo de su carrera en GM, Hernández pasó por 13 puestos diferentes y ocupó al menos seis direcciones en las principales áreas de la armadora: Marketing, Ventas, Ingeniería y Manufactura. También trabajó un año en el corporativo global en Detroit. "No es una carrera corta -dice Hernández-. No hay función que no haya yo, de alguna manera, tocado con proyectos mayores".

Con excepción de Manufactura e Ingeniería, todas las demás áreas fueron un verdadero reto para él porque no las conocía. "Tuve que aprender administración, finanzas, dirección -dice-. Creo que hay que ser lo suficientemente humilde para pensar que uno no domina nada".

Además encontró la mejor receta para afrontar cualquier situación complicada o retadora. "Me servía mucho pensar: ¿qué haría yo si fuera el director de esta empresa?", dice Hernández.

El gran salto en su carrera llegó en 1992, cuando coordinó la instalación de la planta en Silao, Guanajuato. Como gerente de Planeación del proyecto y, junto con ocho personas más, se mudó al poblado -que entonces tenía alrededor de 130,000 habitantes- para asegurar que el proyecto se cumpliera en tiempo y forma. "Me tocó vivir todo: entrar a las cuatro y media de la mañana a trabajar en la obra", recuerda Hernández.

El proyecto le dio cierto estatus dentro de GM México, ya que la planta en Silao implicaba una inversión fuerte por parte de la empresa. "Yo escuché de él por la posición que tenía en Silao -dice Ángel Méndez, profesor de la carrera de Finanzas de la Universidad La Salle-. Yo creo que sí fue un factor muy importante que lo llevó a donde está ahora".

Luego Hernández estuvo a cargo de traer el modelo Chevy a México en 1994. "Era la primera vez que un auto diseñado y fabricado completamente en Alemania era traído a México", dice Villarreal, de GM Corea. El proyecto puso a prueba la capacidad de Hernández de resolver problemas y adaptarse a nuevas circunstancias. El Chevy fue diseñado en Europa como un vehículo deportivo caro, pero la crisis económica de 1994 obligó a Hernández y a su equipo a rediseñar el auto para hacerlo accesible.

Fue capaz de darle la vuelta a un proyecto que estaba destinado al fracaso. "Una de las cualidades que debe reconocerse de Ernesto es el ser un estudioso del mercado y de las variantes que ofrece -dice Armando Soto, director general de la consultora Kaso & Asociados, quien conoció al directivo en 2003 durante una junta con distribuidores de GM en San Diego, Estados Unidos-. El Chevy fue un vehículo insignia y jugó un papel muy importante en el contexto de la firma".

Luego de dos grandes aciertos, Hernández decidió estudiar un MBA en el extranjero, en 1998. Fue el primer empleado de GM México en ser aceptado en el programa Sloan Fellowship, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde han estudiado grandes personalidades, como Kofi Annan, ex secretario general de la Organización de Naciones Unidas.

Después de estudiar en el MIT, Hernández trabajó un par de años en el corporativo de GM en Detroit como director de Estrategias de Mercadotecnia a Minorías y gerente de la marca Cadillac. En 2000, regresó a México como uno de los ejecutivos más respetados de GM.

"Yo lo veía regresando como una de las grandes eminencias de ingeniería -dice Juan Bernardo Urrutia, quien trabajó con Hernández en GM México a finales de los 80 y que hasta hace poco laboró para Mazda México-. Regresó y se le asignó el ingreso de las marcas Fiat y Alfa Romeo a México. Ahí fue donde comprendimos que venía ya a un muy alto nivel".

Aunque Hernández admite que su formación académica está muy enfocada a la ingeniería, logró brincar de puesto en puesto por su pasión por el aprendizaje y su deseo de aceptar proyectos ambiciosos. "No se trata de tener títulos en una tarjeta, se trata de ser una mejor persona -dice-. Siempre hay que pensar que todo lo que hacemos es transitorio y que seguramente es transitorio para algo a largo plazo".

Esa actitud le permitió al directivo aventurarse a salirse de su área de confort. "Cuando veía a Ernesto en Ingeniería sabía que era un profesional -comenta Urrutia-. Nunca me lo hubiera imaginado fuera de ese contexto".

Apuesta local

Cuando a mediados de 2011 Mark Reuss, presidente de la región Norteamérica de GM, le ofreció a Lieblein dirigir la armadora en Brasil, la directiva no dudó en promover a Hernández como su remplazo.

"Lo llamé desde Detroit y le dije: ‘Tengo un nuevo empleo... ¡y tú también!'", dice.

Pocos fuera de GM conocían a Hernández. "Yo no lo conocía -dice Aguilar, del Tecnológico de Monterrey-. Había oído más de otras personas".

Pero lo importante no es si los analistas conocen a Hernández: "Lo importante es que todos los distribuidores, ingenieros y directivos lo conocen", dice David Rojas, director de Ingeniería de GM México, a quien Hernández entrevistó personalmente hace 24 años cuando entró a trabajar a la armadora.

El hecho de que Hernández sea el primer mexicano nombrado presidente y director general de GM México habla de que la armadora estadounidense aprecia y reconoce su carrera y sus logros. "Los altos mandos de las empresas automotrices manifiestan mucha confianza en los directivos mexicanos -dice Julio Panamá, primer mexicano y no japonés en dirigir Nissan México-. Creo que las (armadoras) americanas han sido las empresas pioneras en este proceso".

Ford de México ya nombró a dos CEO mexicanos: Víctor Manuel Barreiro, a mediados de los 90, y Eduardo Serrano, a finales de los años 2000. Por otra parte, el mexicano Carlos Lobo fue el CEO de Chrysler de México de 1989 a 1996.

El éxito de la industria automotriz en México probablemente también influyó en que GM México nombrara a su primer CEO mexicano, dice Steve Van Zuylen, de YSC México. "Los ejecutivos en Estados Unidos saben que los gerentes y ejecutivos mexicanos están haciendo bien las cosas", precisa.

De hecho, cuando empresas trasnacionales como GM nombran a CEO locales, su intención es darle el control a alguien que conoce bien el mercado y puede mantenerlo estable. "Por lo general, conocen a los jugadores y saben los retos que enfrenta la compañía", dice Van Zuylen. Por el contrario, la llegada de un extranjero, con una visión más global, significa que la empresa busca una expansión más agresiva e innovadora.

"Personas que han hecho una carrera en la organización por un largo periodo y que han desarrollado diversas funciones (tienen) una experiencia particular muy valiosa", dice Panamá, ex presidente de Nissan Mexicana.

Con el primer lugar en la mira

En sus dos años y medio de gestión al frente de GM México, Grace Lieblein se dedicó a reestructurar la compañía y mantenerla a flote. "El tiempo de Grace (Lieblein) fue un tiempo de crisis -comenta Hernández-. La labor realizada por Grace fue efectivamente lidiar con la crisis y asegurar que tuviéramos este negocio a flote".

En esa época, cuando Hernández era director ejecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, GM México perdió su lugar como máxima vendedora de autos en el país. "Ese momento fue terrible para todos", recuerda Hernández.

Pero el ejecutivo no demostró nerviosismo o duda frente a sus colegas. "Es importante mencionar que su gente, con quienes tuve oportunidad de platicar, tenían plena confianza y seguridad en él y en lo que estaba haciendo por la empresa", dice Urrutia.

Villarreal, de GM Corea, quien en esa época trabajó muy de cerca con Hernández, recuerda que el directivo parecía siempre saber qué hacer y nunca dudó que al final la empresa superaría la crisis. "Nunca lo vi nervioso. Era como si supiera el futuro y estuviera seguro de que saldríamos bien librados -dice Villareal-. Y mira qué razón tenía, hoy en día, el auto más vendido en México vuelve a ser uno de GM".

Se refiere al Aveo, que por décimo mes consecutivo fue en septiembre el auto más vendido en México. Con 44,000 unidades, superó al Versa (32,000 ) y al Tiida Sedan (24,300), ambos de Nissan.

Sin embargo, Hernández todavía tiene mucho por hacer para devolverle a GM México esa mística de la que gozaba antes de la crisis y que enamoró al directivo hace más de 30 años. Tendrá que recuperar la confiabilidad de analistas, distribuidores y consumidores para convencerlos de que la empresa ya superó la crisis y puede competir con las armadoras japonesas, dice Aguilar, del Tecnológico de Monterrey.

"El enfoque es recuperar el orgullo -dice-. Regresarle a esta compañía su viabilidad económica y rentabilidad a largo plazo". Sabe que tras lo sucedido en 2009, los ejecutivos en Detroit buscan estabilidad financiera más que un aumento de producción o ventas.

El plan de Hernández es apostar por un crecimiento sustentable, trabajar en la imagen de la marca, estandarizar los procesos de ventas y convertirse en la mejor armadora para trabajar. "Si vamos a llegar ahí o no, no lo sé -dice-, pero el esquema mental de pensar así, estoy seguro, nos llevará a hacer cosas mucho mejores. Confío en esta empresa como confío en mí".

En julio, Hernández anunció que GM México invertirá 420 millones en sus complejos de San Luis Potosí y Silao. "Están apostándole a México", dice Méndez, de La Salle. De hecho, en el tercer trimestre del año, la empresa vendió en México casi 132,000 unidades, 12.5% más con respecto al mismo periodo de 2011. Pero todavía falta mucho para que GM México recupere su nivel de ventas previo a la crisis.

Con información de Carmen Murillo y Didier Ramírez.

CARTERA ABIERTA En julio, la empresa anunció que invertirá 420 millones de dólares (MDD) en México. • 200 mdd para fabricar una nueva pickup en el complejo Silao. • 120 mdd serán para producir el modelo Trax en su complejo de San Luis Potosí. • 100 mdd para construir una nueva planta en el complejo San Luis Potosí para producir transmisiones.

METAS CONCRETAS El reto principal de Ernesto Hernández es recuperar el número uno de GM. Ésta es su estrategia para lograrlo: 1. Alcanzar una rentabilidad sustentable. En línea con la idea global de crear una compañía más pequeña y efi ciente, la meta de Hernández es incrementar los ingresos, elegir a proveedores estratégicos y controlar costos. 2. Trabajar en la imagen. El objetivo es recuperar la confi anza de los distribuidores y clientes a través de una adecuada gama de modelos y mejores estándares de calidad. 3. Mejorar la venta de unidades. El CEO busca estandarizar los procesos de venta a lo largo de su red de 176 distribuidores y mantener una adecuada gama de modelos con lanzamientos innovadores. 4. Convertirse en la mejor armadora para trabajar. Así como Hernández pudo subir los escalafones de la empresa, busca impulsar los talentos jóvenes dentro de la compañía e incentivar el alto desempeño. FUENTE: GM México.

CERCA DE SU ALMA MÁTER Ernesto Hernández es un orgulloso egresado del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y lo refl eja con una relación estratégica. “Ernesto Hernández se siente como el representante (del IPN), liderando una de las compañías más grandes y globales de la industria automotriz”, dice Óscar Suchil, secretario de Extensión e Integración Social del instituto. Con motivo del 75 aniversario de la institución, el 6 de octubre Hernández visitó el campus Zacatenco para firmar el Convenio General de Colaboración entre GM México y el IPN. El objetivo es estrechar los lazos entre la empresa y la institución, para realizar investigaciones conjuntas y extender el intercambio de talento. ► El 10% de los 800 ingenieros que trabajan en el Centro Regional de Ingeniería de GM en Toluca son de origen politécnico, según Suchil. ► Dado que Hernández busca impulsar el talento joven en México, su principal interés es que los egresados del IPN elijan hacer sus prácticas profesionales en GM México. ► Actualmente, 115,000 ingenieros se gradúan cada año en México.

ACTIVO DOMÉSTICO
Aunque contratar a un CEO local por lo general asegura continuidad y estabilidad, también existe el riesgo de perder en innovación.
Ventajas:	Desventajas:
► Conoce a la perfección la empresa y el mercado doméstico. ► Entiende los retos locales y cómo superarlos. ► Tiene buenos contactos y relaciones en el país. ► Identifica plenamente la capacidad operativa de la empresa y sus empleados estrella. ► Conoce la cultura del país y cómo evitar conflictos.	► Está viciado por la forma tradicional de operar dentro de la empresa. ► Por lo general, carece de una visión global del negocio. ► Tiene una conexión más personal con la empresa y sus empleados, lo cual podría difi cultarle tomar decisiones difíciles. ► Tendrá que imponer su autoridad frente a colegas y amigos. ► Es menos propenso a implementar estrategias o procesos innovadores.
FUENTES: YSC México y 3M.

EL HOMBRE ELÁSTICO
Ernesto Hernández pasó por 13 puestos diferentes dentro GM México. Tuvo que aprender a adaptarse a distintas áreas aun cuando, en ocasiones, sabía muy poco de ellas.
CEO
2011	Presidente y director general de GM México.
Ventas
2003	Director ejecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, GM México.
2001	Director de Mercadotecnia, GM México.
Distribución
2002	Director general del Canal de Distribución Pontiac-GMC. México.
Administración
2000	Director de Administración, Operaciones Comerciales, GM México.
Estancia en EU*
1998-1999	Hernández estuvo un año en MIT y otro como gerente y directivo en el corporativo de GM en Detroit, Michigan.
Manufactura
1994	Ejecutivo a cargo del Programa del vehículo Chevy.
1992	Gerente de Planeación del Proyecto de Silao, Guanajuato.
1989-1991	Gerente de Planeación de Producto y Administración de Ingeniería.
1986-1988	Gerente de Motores.
1984	Gerente de Aseguramiento de Producto.
Ingeniería
1996	Director de Ingeniería de Vehículos de Pasajeros en GM México.
1982-1983	Ingeniero de Desarrollo.
1980	Llegada a GM como técnico en el área de Ingeniería de Producto.