Prepárate para crecer

En algún momento toda organización debe decidir si está lista para crecer. Detecta cuál puede ser tu mejor plan estratégico para hacerlo.
Por Strategy+Business

Un enfoque de costos más estratégico podría ayudarte a prepararte para una segunda fase de expansión. ¿Tu empresa está en forma para el crecimiento? Hoy son muchas las organizaciones que no. El modo en el que administran sus gastos y despliegan sus recursos más estratégicos está evitando la expansión que necesitan. Pero no se dan cuenta a tiempo.

Sin duda, muchas de estas empresas están en mejor situación financiera hoy que en el pasado al implementar programas de recortes de gastos y de austeridad durante la recesión, cuentan con balances generales relativamente saludables y con reservas considerables de capital circulante. Consolidaron su habilidad para soportar una recesión y mejoraron su productividad de manera tal que podría conservarse por años. Entre 2008 y 2009 fueron necesarias todas estas acciones para la supervivencia.

¿Cómo hacerlo?

Pero a medida que cambia el foco de atención en el libro contable del lado del costo hacia el lado de las ganancias, la búsqueda de formas de avanzar más allá de la reducción de costos -el ingreso a nuevos mercados, la comercialización de productos y servicios innovadores, la oferta de propuestas de valor convincentes para los clientes- están fuera de lugar tanto desde el punto de vista estratégico como financiero, porque no han tomado la dura decisión que implica la canalización de las inversiones hacia capacidades que se necesitan más y han puesto menos énfasis o han eliminado sus otros gastos.

¿Cómo puedes saber si tu empresa está lista para el crecimiento? Aquí tienes un diagnóstico simple, con sólo tres preguntas:

  • ¿Tienes prioridades claras, enfocadas en el crecimiento estratégico, que guían tus inversiones?
  • ¿Tus costos están alineados con tus prioridades? En otras palabras, ¿haces uso de tus recursos de manera eficiente y efectiva?
  • ¿Tu organización está establecida de manera tal que te permite lograr estas prioridades?

La manera más sencilla de contestar estas preguntas es imaginar lo opuesto.

Si no tienes prioridades claras de crecimiento, existen varias señales de advertencia. Todos los días tus ejecutivos asisten a numerosas reuniones sobre temas inconexos entre sí. Si se les pide a los líderes de tu empresa que enumeren las capacidades más importantes de la misma (las cosas que se hacen bien en la compañía) o cómo se relacionan estas capacidades con sus metas estratégicas, cada uno dará una respuesta diferente.  Las mejores personas de la empresa trabajan en tantos programas y proyectos que se están agotando. Mientras tanto, has dejado de invertir lo suficiente en ciertas áreas -por ejemplo, en ciertos aspectos de investigación y desarrollo, el desarrollo de mercados y de la experiencia del cliente- donde tendrías potencial para generar una ventaja que distinga la empresa frente a su competencia.

¿Qué consecuencias hay?

Si no se utilizan apropiadamente los costos, esto se nota dolorosamente, en especial en la cantidad que gastas en cosas no esenciales. Los niveles de personal en las distintas partes de la organización no están en sintonía. Por ejemplo, podrías tener dos veces más personas en finanzas contando dinero que en ventas trayéndolo. Tus iniciativas de mayor prioridad flaquean porque no se invierte lo suficiente en ellas, mientras se continúa financiando programas preexistentes de muy bajo impacto. Cada función sigue una agenda de excelencia profesional, luchando por ser los "mejores de la clase", sin importar a qué costo. El presupuesto anual de cada departamento se calcula como ‘el del año pasado' más un 3%. Cada tanto, en momentos de gran presión, tú instituyes programas para todas las áreas que obligan a la empresa a reducir temporalmente los gastos generales, pero todos saben que no tendrán ningún efecto a largo plazo.

Si no tienes una organización bien estructurada, esto también se hace evidente. Tú no eres lo suficientemente ágil como para moverte rápidamente, o no estás lo suficientemente alineado como para trabajar en armonía. Les lleva una semana aprobar una cotización para una venta, mientras su competencia se queda con el negocio. Los gerentes supervisan menos de cuatro empleados, en promedio, y se involucran demasiado en el trabajo de sus subordinados. Los incentivos (tales como los pagos extras y las categorías en la empresa) motivan a las personas de manera tal que debilitan las conductas necesarias para alcanzar las prioridades de crecimiento establecidas por la compañía, por ejemplo, la gente presta más atención a los reportes internos que a su capacidad de respuesta ante las demandas de los clientes. Tienes personal de recursos humanos, finanzas y de tecnología de información ‘en la sombra' que aparecen en lugares fuera de tu organización de servicios compartida. Ya que la mayoría de las sugerencias se rechazan, la gente empieza a temer asumir riesgos calculados y esto afecta el crecimiento más innovador o las ideas para realizar ahorros en la empresa.

Estos son síntomas comunes, hasta en las compañías mejor dirigidas y mejor administradas. Desgraciadamente, en este momento las empresas líderes no pueden darse el lujo de ser complacientes con ellas mismas, no si sus metas incluyen la expansión y el crecimiento redituable de sus ingresos.

¿Cómo lo arreglo?

En casi todas las industrias y regiones, las empresas están lidiando con un entorno de deflación económica. Es relativamente fácil encontrar capital, pero es más difícil hallar mercados atractivos y oportunidades que puedan ofrecer ganancias prometedoras. Las economías emergentes siguen siendo atractivas,  pero continúan pareciendo un desafío y hace falta paciencia para lograr gran crecimiento en ellas. Muchas empresas implementaron programas de compras de acciones propias para aumentar el precio de sus títulos y así ofrecer un mayor retorno a corto plazo para sus accionistas, pero esto no las hace más competitivas. Ni tampoco pueden las empresas esperar a que regresen las condiciones de política expansiva. Posiblemente por algún tiempo soplen  vientos de turbulencia macroeconómica para la economía global.

Sin embargo, el hecho de que todos estén luchando también ofrece una gran oportunidad para las firmas que estén dispuestas a prepararse para su crecimiento a través de un modelo operativo más deliberado, eficiente y adaptado a sus metas. Algunas empresas ya lo hacen. Orientan sus operaciones eligiendo disciplinadamente sus capacidades y desarrollando mejoras continuas en su eficiencia y en su efectividad. Éste es el equivalente corporativo de un programa de puesta en forma del físico que se enfoca, efectivamente, en el desarrollo de músculos, el desarrollo de capacidades que definen un elemento distintivo de la empresa y que, al mismo tiempo, reduce la grasa. En contraste, las disminución de costos en todas las áreas de una empresa son el equivalente a las dietas shock, ineficientes porque no duran y, en el peor de los casos, pueden afectar la formación de músculos. Un programa exitoso para estar en forma con el crecimiento contiene tres elementos principales:

  • Establecer prioridades claras e invertir en las capacidades que le permitirán lograrlas.
  • Optimizar los costos, desarrollando prácticas efectivas y deliberadas que ayuden a la utilización más apropiada y eficiente de recursos.
  • Reorganizarse para el crecimiento, creando una organización ágil, bien alineada que pueda llevar a cabo las nuevas prioridades estratégicas.

Estos elementos se refuerzan entre sí; cuando se lanzan de manera conjunta, proporcionan los medios para el crecimiento aun para las empresas que se enfrentan a los desafíos macroeconómicos actuales.

Establecer prioridades 

Existe abundante experiencia e investigación creciente que demuestran la importancia que tienen las capacidades en la estrategia. En este contexto, una capacidad es la combinación de procesos, herramientas, habilidades y organización que permiten a tu empresa producir resultados de manera consistente. La gestión de la virtuosa cadena de abastecimiento de Walmart, el vigoroso servicio al cliente y el empleo de activos de Southwest Airlines (de los cuales su rápido tiempo de recambio es un patrón a seguir) y el modelo de innovación abierta de P&G, son ejemplos conocidos de capacidades distintivas que pocos competidores pueden igualar.

Estas capacidades no se sostienen solas: en cada caso, son parte de un sistema de refuerzo mutuo que funciona para brindarle su ventaja a la empresa. La gestión de la cadena de abastecimiento de Walmart, por ejemplo, se asocia perfectamente con el enfoque característico de la cadena de distribución en cuanto al diseño de sus tiendas, a su enfoque de profundo conocimiento de sus clientes rurales y suburbanos, y a su renombrada experiencia y excelencia en la ubicación de sus tiendas.

Como las capacidades más distintivas de una empresa atraviesan todas sus funciones y se aplican a la mayoría de sus productos y servicios, requieren mucha atención e inversión. Hasta las compañías más grandes tienen un sistema de capacidades distintivas que va de tres a seis competencias. De allí la necesidad de establecer prioridades claras. Los líderes empresariales reconocen que el capital circulante es limitado. Saben que deben ordenar sus recursos de acuerdo con las necesidades estratégicas, no con la política corporativa o con la tradición de la empresa.

Prioridades ante todo

Cuando te enfocas en las prioridades, los costos no son un problema. Son opciones. Las prioridades que merecen grandes inversiones son las que se alinean con las prioridades de crecimiento de tu empresa, ayudando a construir capacidades que la distingan y que contribuyan sustancialmente a su éxito. Estas capacidades están  sólidamente fundadas -y sus niveles de inversión podrían hasta llegar a aumentar- mientras que otras categorías de gastos se consideran como necesarias pero no especiales.

El resto de los gastos reciben sólo lo suficiente como para mantenerlos al nivel de los gastos de la competencia o como para mantener ‘las luces encendidas' en las operaciones de la empresa.

Están sujetos a un examen estricto, a constantes recortes, y a una búsqueda permanente de mayor eficiencia. Al establecer las prioridades, el primer paso es identificar cuáles son las capacidades en las cuales vale la pena hacer una mayor inversión. La mezcla precisa para cada empresa es única.

La articulación de prioridades implica claridad estratégica por parte de tu equipo de gestión. Hemos encontrado que los equipos de gestión en la mayoría de las empresas generalmente acuerdan sobre cuáles son las capacidades más importantes.

Luego de este primer ejercicio para distinguir los costos estratégicos, a menudo los equipos se dedican con ahínco a esta práctica y de ahí en adelante revisan constantemente su empleo de recursos para financiar las capacidades para el crecimiento mientras mantienen el resto de los gastos a valores relativamente bajos.

Ikea, el fabricante y distribuidor sueco de muebles de ensamblaje, pasó por este tipo de ejercicio a fines de la primera década de 2000, cuando la empresa reorganizó sus prioridades. Ya era una organización sobria: desde su fundación en 1943, la tendencia a reducir costos ha sido integral para la cultura de Ikea. Como alguna vez escribió el fundador de la empresa, Ingvar Kamprad, "malgastar recursos es un pecado mortal en Ikea. Las soluciones caras para cualquier tipo de problema generalmente son el producto del trabajo de mediocres".

Pero esta iniciativa de estar en forma para crecer se definió como un esfuerzo que va más allá del recorte de gastos. Ian Worling, director de Navegación Empresarial de Ikea, introduce la estrategia citando la declaración original de Kamprad sobre la ambición de la empresa: "Crear una vida cotidiana mejor para muchas personas". Como explica Worling, "esto significa que ofrecemos muebles para el hogar a un precio tan bajo que muchas personas pueden comprarlos. Esto influye en todo lo que hacemos". Así, por ejemplo, los ejecutivos de Ikea viajan en clase turista, se alojan en hoteles de precios moderados y la empresa mantiene un espacio de oficinas relativamente económico.

Al igual que muchos negocios relacionados con el hogar y con el consumo, Ikea se vio afectada por la recesión global, al mismo tiempo que subía el precio de muchos de sus materiales. "Nos preguntamos qué podíamos hacer en este periodo para abaratar costos y, en vez de aumentar los precios finales, aprovechar cada euro para bajar los precios para nuestros clientes", recuerda Worling.

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Los líderes de la cadena eligieron continuar investigando las capacidades que diferenciaban a Ikea, por ejemplo, sus tiendas de diseño a medida que incluían restaurantes típicos suecos e instalaciones para el cuidado de niños, necesarios para construir espacios donde los clientes se sintieran como en casa. "Para compensar la diferencia -dice Worling-, tuvimos que convertirnos en expertos en bajar precios operacionales".

Con esta idea en mente, Ikea buscó generar eficiencias adicionales en su cadena de abastecimiento, colaborando con sus proveedores. Los diseñadores industriales trabajaron dedicadamente para reducir el empaque, por ejemplo. "Hasta unos pocos milímetros hacían la diferencia para que más piezas entraran en un contenedor. Odiamos transportar aire", comenta Worling. Los costos innecesarios se bajaron lo más que se pudo. Antes de autorizar un gasto, dice Worling, "siempre nos preguntamos, ¿nuestros clientes querrían pagar por ese ítem en particular? Si la respuesta es no, entonces tratamos de encontrar un modo de no gastar en él y de remplazarlo de una manera más barata".

CRECER SIN DOLOR
En su libro The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, Paul Leinwald y Cesare Mainardi explican la importancia de la coherencia estratégica:
• El éxito en cualquier mercado es mayor en las empresas donde hay más coherencia entre su dirección estratégica y sus capacidades. Eso las hará únicas.
• Identifican "el derecho a ganar" de las empresas por medio de la fusión de la dirección estratégica y las capacidades diferenciadas en sus mercados.
• Con una buena estrategia se clarifican el crecimiento, los costos y las decisiones de personal.
CÓMO CRECER
En su más reciente visita a México, Paul Leinwald platicó con Expansión y explicó:
• Es necesario que el CEO conozca las fortalezas de su empresa y el mercado donde compite.
• Se debe volver a confiar en la estrategia, porque 50% de los empresarios lo hace y 66% duda de su capacidad para poder ejecutarla.
• Piensa siempre en tu consumidor porque la competencia cada vez es mayor y debes asegurarte de que tu producto sea su preferido todos los días, eso te distinguirá de los demás.
Para mayor información sobre las capacidades y sus roles estratégicos, ver Paul Leinwand y Cesare Mainardi, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy [Harvard Business Review Press, 2011].
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