Transforma tu marca en internet

¿Qué tipo de estrategia de mercadotecnia es la más generalizada para los medios digitales? Una respuesta cautivante, del propietario de la agencia de mercadotecnia digital y de diseño  Huge, Aaron Shapiro, es adoptar la experiencia de software. Para él, las empresas ya no prosperan vendiendo productos o servicios.  Prosperan creando experiencias envolventes a las que recurren las personas para resolver sus problemas o para cumplir sus aspiraciones.

En su libro Users, Not Customers: Who Really Determines the Success of Your Business (‘Usuarios, no clientes: ¿quién determina el éxito de su negocio?'), Shapiro usa como ejemplo la aerolínea JetBlue: "Tarifas de ofertas en letra grande en la página de inicio, una herramienta de reserva de vuelos fácil de usar que se preocupa por los nuevos usuarios, pero que también permite a los usuarios avanzados ingresar rápidamente, y una nueva opción de registro de equipaje en línea que se vuelve extremadamente popular".

También señala a Gap, Weather Channel, Nutrisystem y Walmart como empresas que han invertido mucho en sus entornos digitales, en los cuales las personas pueden fácilmente obtener lo que quieren. Lo primero es la solución, el producto o servicio es secundario. Lo más valioso de todo es la habilidad para evitarse la pérdida de tiempo, tener confianza en que estás siendo orientado directamente a un resultado final mejor que el que encontraría fuera de línea.

De allí el título del libro. "Los clientes", argumenta Shapiro, son personas a quienes se les vende el producto. En cambio para los "usuarios", la empresa misma es el producto. Es, en cierto modo, como tener la empresa como su conserje, salvo que, en vez de un individuo hostigado detrás de un mostrador de hotel, la empresa te encuentra a ti a través de (idealmente) una interfaz en línea bien elaborada. A principios de 2012, Shapiro habló en Nueva York sobre la naturaleza de este enfoque y sus implicaciones para la mercadotecnia y para el resto del liderazgo de una empresa.

¿Cómo llegó a este concepto de los usuarios como algo diferente a los clientes?

Todo empezó como un juego en Huge. Somos una agencia independiente dentro de Interpublic Group. El principal objetivo es ofrecer servicios integrales digitales de soluciones para clientes como Target, Pepsi, IKEA, General Electric y Royal Caribbean Cruises. Hallamos que las empresas nos contrataban por razones aparentemente muy prácticas. Recibíamos llamadas diciendo: "Necesitamos hacer una campaña en los medios sociales" o "Necesitamos un sitio web" o "Necesitamos un sitio para los dispositivos móviles". Pero en realidad lo que estaban buscando era una transformación de su marca. Veían que algunas empresas se habían desarrollado de manera exitosa y se daban cuenta de que tenían que reorientar toda su empresa para ser exitosos en línea.

¿Qué es para ustedes una transformación de marca?

En la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de ellas se desarrolló a través del relato de una historia. En 30 segundos se desarrollaba una narrativa para una audiencia pasiva. Pero en la red, los consumidores  no son un público cautivo, por lo tanto, los especialistas en mercadotecnia necesitan desarrollar un enfoque diferente.

El público está interesado en la utilidad. Los usuarios que están en línea se enfocan en una actividad. Quieren leer noticias, su correo o reservar un vuelo. Se aseguran de que están haciendo una buena compra y siguen con la tarea que estaban haciendo, pero sólo atienden a un mensaje de mercadotecnia cuando creen que es importante. No son un público pasivo que va a comprar algo después de ver una historia.

¿Entonces los clientes son pasivos y los usuarios, activos?

Yo no diría eso. Los usuarios son personas que interactúan con su empresa en el espacio digital -en su página web, por e-mail, en Facebook o en Twitter-. Los clientes son un subconjunto de ellos. Puedes ser usuario de Amazon y nunca comprar sus productos, simplemente ingresas al sitio para leer críticas, solicitar empleo o publicar un libro. Cuando las empresas se enfocan en abordar las necesidades de su grupo más amplio de usuarios, son mucho más exitosas que cuando sólo se enfocan en sus clientes.

¿La mayoría de los clientes no van a una tienda, escogen una botella de cola o cloro, y nunca se convierten en usuarios de la web?

Sin duda hay un gran segmento de este tipo de clientes, la televisión no desaparece, pero está bajando su rating. En 2011, según Forrester Research, 50% de todas las ventas al consumidor involucraron una experiencia en internet. Este cambio es la cantidad de personas que usan lo digital como su principal punto de referencia para tomar una decisión o aprender más sobre alguna marca. Ellos compran o investigan un producto en línea. Ya no existen empresas desconectadas (off-line).

En muchos casos, se empieza por buscar en línea hasta descubrir que hay muchas opciones y que todo es demasiado confuso. Entonces, la persona decide ir a una tienda.

No estoy sugiriendo que las tiendas estén desapareciendo. Pero si tú hubieses encontrado un sitio con la simplicidad y la selección requeridas, un sitio que realmente entendiera cómo hacer que las decisiones sean simples y, al mismo tiempo, apropiadas para ti, te hubieras quedado allí. Si observas el comportamiento de los jóvenes de menos de 25 años, notarás que el modo digital es, por mucho, el preferido para hacer de todo. Tener que desconectarse para hacer algo es una molestia. Ahora avancemos cinco años, cuando estas personas tengan 30 años y estén empezando a formar una familia. El movimiento en línea habrá sido el cambio estructural más grande que hallamos visto hasta ese momento.

¿Esto qué implicación tiene para los especialistas en mercadotecnia?

Hoy, para triunfar, una empresa necesita dos negocios: el negocio central en el que siempre se desempeña y uno digital que responda a las necesidades de los usuarios en línea. Esto implica que las compañías se piensen  a sí mismas como empresas de software que compiten con Google y Amazon.  

La mejor estrategia es ser un filtro porque hay un exceso de información por todas partes, los usuarios tienden a recurrir a las fuentes confiables de conocimiento. El filtro es el primer lugar al que se recurre por un interés específico: Amazon, por libros o comercio electrónico; CNN, por las noticias; Kayak, para búsquedas de viaje, eBay, para la compra de productos usados, por ejemplo. Ellos son los nuevos intermediarios, los consumidores confían en estas entidades como ‘curadoras' de la cantidad masiva de información que la seleccionan y reducen a lo que es relevante. Facebook y las recomendaciones de pares representan otro tipo efectivo de filtro para limitar las opciones.

Su pensamiento debe cambiar en muchos modos. Por ejemplo, tenemos un cliente que durante años vendió esencialmente el mismo producto a consumidores y a empresas a distinto precio. Las dos variantes se fabricaban y almacenaban en diferentes lugares. Ahora todos saben lo similares que son y la empresa tiene que solucionar este problema, lo cual implica revisar toda su cadena de abastecimiento.

¿No se pueden diferenciar los precios de otro modo? Por ejemplo, ¿no se puede imitar a las aerolíneas que fijan el precio de los asientos con base en la demanda?

Seguramente que sí para ese negocio específico. Pero están apareciendo servicios que pronostican si los precios subirán o bajarán con base en datos históricos. Es sólo cuestión de tiempo para que desaparezca gran parte de la diferenciación en los precios.

Vemos un cambio similarmente amplio con los medios sociales. La mayoría de las empresas de mercadotecnia son organizaciones de comando y control, donde cada decisión pasa por unas 50 capas antes de ser aprobada. Pero los tuits y los blogs requieren velocidad. Hemos visto situaciones en las cuales alguien publica una queja en línea sobre una compañía y le lleva a la empresa 36 horas gestionar la respuesta a través del departamento legal y de mercadotecnia. Como nadie responde rápidamente, se convierte en una grave crisis de comunicación.

Para ser efectivos en los medios sociales, usted debe autorizar al personal junior a que sean los embajadores de la marca y se comuniquen rápidamente en línea. Esto puede provocar inmensos cambios organizacionales. Alguien que está 20 niveles por abajo en la jerarquía y que responde un tuitt tiene que conocer y entender la estrategia total de la compañía.

¿Cómo deberían manejar las empresas los riesgos ante esta apertura en línea?

A la larga, algunas de las leyes de los entes reguladores posiblemente tengan que evolucionar, por ejemplo, si un empleado junior tuitea espontáneamente que una droga podría ser buena para un problema médico antes de su aprobación, ¿cuánta contemplación se podría tener con esto? Es una pregunta difícil de responder y es una de las razones por las cuales hay empresas lentas en adoptar los medios sociales.

¿Usted cree que la gente de negocios está preparada para este tipo de cambios que requiere internet?

Algunas empresas no están preparadas en absoluto para estos cambios. Mira el éxito de los servicios financieros personales como Mint.com y Simple.com, un banco en línea con un sitio web sumamente sencillo que es lo que cualquier consumidor desea de su banco. Es sólo cuestión de tiempo para que los bancos minoristas despierten y vean que la mitad de su capital se está yendo a otra parte.

Pero otras compañías están aprendiendo. En 2009, dos empleados de Domino's se filmaron contaminando la comida, el video se hizo viral. El CEO de la empresa se disculpó y creó un sitio web llamado pizzaturnaround.com. Las ventas aumentaron y el ingreso neto subió casi 11% en un trimestre. Dos años después, Domino's sigue haciendo anuncios sobre cuánto mejor es su comida ahora respecto de hace unos años. Cuando tú adoptas los valores digitales, los consumidores responden.