Walmart es un bosque

La cadena de súper mercados más grande de Estados Unidos fincó su éxito en sus sólidas raíces. Ahora, como un ecosistema, tiene que renovarse.
David K. Hurst / Strategy+Business

Al pensar en una empresa como un ecosistema se desprenden lecciones de innovación, crecimiento y renovación. La historia del crecimiento de Walmart de una pequeña cadena de tiendas de descuentos en sectores rurales a su actual posición como uno de los principales distribuidores y empleadores privados del mundo forma parte de la leyenda empresarial.

Los analistas citan numerosas razones para explicar el crecimiento de la empresa, que abarcan desde sus proezas de logística, al genio emprendedor de su fundador Sam Walton hasta sus ventas a pérdida y el abuso de las leyes laborales. Pero las razones del éxito de Walmart que rara vez se mencionan son las raíces de la empresa en una Arkansas rural y la disciplina impuesta en el negocio ante un contexto desafiante.

Para entender esta idea, es útil pensar en Walmart como un ecosistema, como un bosque, y seguir el crecimiento de la compañía desde sus inicios hasta su madurez a gran escala. Además, la analogía con el bosque ayuda a entender el proceso de renovación organizacional -desafío que hoy enfrentan muchas corporaciones e instituciones en Occidente-.

El desarrollo de un bosque, o la sucesión forestal, en un clima templado comienza con un terreno abierto que ofrece igual acceso al agua y al sol. Sus colonizadores iniciales son inmigrantes -malezas y animales itinerantes que esparcen las semillas en este espacio-.

Los colonizadores son los empresarios del ecosistema. Son atraídos por la disponibilidad inmediata de recursos a pequeña escala y por la falta de competencia, combinación que permite que todo crezca a lo loco.

Esto puede observarse en la dinámica puesta en práctica en los primeros años de Walmart. El emprendedor Sam Walton perfeccionó su manera de ganar dinero a partir de pequeños centros de distribución en áreas rurales de escasa población, a los cuales a menudo identificaba desde el aire.

Su primera tienda tenía sólo 1,500 metros cuadrados. Las tiendas que le siguieron fueron más pequeñas aún, de 1,100 metros cuadrados.

Debido a la falta de competencia en los pequeños poblados, Walmart creció como maleza. Walton, el itinerante, tuvo una red de 24 tiendas en Arkansas antes de trasladarse a los estados vecinos, pero siguiendo con una estrategia rural y evitando la competencia en centros de mayor concentración poblacional.

Esto sucedía en los 60, cuando ya estaba en auge el desarrollo de centros comerciales suburbanos y cuando muchos distribuidores, como Kmart, Sears y Roebuck and Company, estaban intentando lograr economías de escala. Posiblemente en ese momento Sears no obtenía ganancias importantes a partir de ninguna de sus tiendas de menos de 5,000 metros cuadrados, y era difícil encontrar espacios adecuados para las tiendas. Si se encontraban, estaban atiborrados de competidores.

En el bosque, la maleza y los animales itinerantes prosperan en el territorio abierto hasta que empiezan a tropezar unos con otros. Esto genera la competencia por los recursos y favorece a plantas y arbustos que desarrollan infraestructuras eficientes. Sus raíces llegan primero al agua. La luz llega a sus ramas primero, ayudándolas a crecer más rápidamente -lo cual posteriormente atrofia el crecimiento de sus competidores-. A su vez, a los arbustos le suceden las coníferas, organismos complejos y jerárquicos que usan los recursos de manera más eficiente aún.

No es difícil observar la misma progresión en Walmart. Como los mayoristas tradicionales se negaban a realizar pequeñas entregas de productos en rutas alejadas, Walton se vio obligado a desarrollar su propia infraestructura de distribución. A la postre, esta decisión favoreció la expansión de la empresa a lo largo y ancho de Estados Unidos.

La constante innovación de Walton en infraestructura le permitió, primero, superar a sus competidores y, posteriormente, evitar que lo alcanzaran y seguir creciendo.

Semillas de destrucción

En la sucesión idealizada del bosque, las coníferas son suplantadas por frondosas, las cuales compiten por los recursos usando distintas estrategias. En los bosques mixtos del sudeste de Estados Unidos, por ejemplo, el pino abeto abre el paso para el roble.

Las agujas del abeto están ideadas para avivar el fuego en el sotobosque, porque sus semillas sólo pueden germinar en suelo desnudo.

Sin embargo, el roble caducifolio se despoja de sus hojas, que absorben y conservan el agua subterránea, humedeciendo cualquier incendio y creando un profundo molde donde pueden germinar las bellotas. Una vez establecido en el terreno, el roble supera al pino.

Con la apariencia de un bosque de frondosas, la sucesión ha alcanzado su fase de clímax. Ésta solía considerarse el estado de equilibrio, pero no lo es. La reducción en la variedad de organismos en el ecosistema lleva inexorablemente a una falta de resiliencia en la fase de cambio. Demasiados árboles de la misma especie y de edades similares son vulnerables a los mismos desafíos tales como los vientos, enfermedades y ataques de insectos. Las condiciones ahora son las correctas para una catástrofe repentina que arrasará con el crecimiento maduro y abrirá el sistema a la renovación.

A medida que Walmart crecía y se enfrentaba a mayor competencia, crecía también el tamaño de sus tiendas. Para 2010, habían alcanzado un tamaño promedio de 15,000 metros cuadrados, registrando durante 48 años un crecimiento nueve veces mayor. Con las ventajas de innovación y de escala a su favor, Walmart ingresó a su fase de clímax.

Hasta ahora, Walmart ha evitado las vulnerabilidades inherentes a esta fase al adaptarse y diversificarse. Hoy las tiendas de Walmart se agrupan en tres segmentos: el primero, sus tiendas de descuentos de siempre, de las cuales tiene 803, con 10,000 metros cuadrados de tamaño promedio. Está disminuyendo su cantidad y están siendo remplazadas por el segundo tipo de tiendas, los supercentros, de los cuales existen actualmente unos 2,747, con un tamaño promedio de 17,000 metros cuadrados.  El tercer grupo es una categoría recientemente agregada de tiendas vecinas, de las cuales hay 158, con 4,000 metros cuadrados de superficie promedio. Walmart ubica esta última categoría en áreas donde no se justifican las grandes tiendas. Las ganancias provenientes de estos ‘arbustos' pequeños posiblemente sean modestas, pero su sola presencia sirve para ganar territorio ante posibles rivales.

A medida que empresas como Walmart perfeccionan su receta para el éxito, parecen olvidar su fin. La dirección senior a menudo se olvida de las metas originales de los fundadores, las cuales posiblemente se cumplieron hace mucho tiempo. Tal como lo indican los recientes problemas de supuestos sobornos en México por parte de Walmart, los ejecutivos deben revisar y renovar  constantemente la misión  y el propósito de la empresa. De lo contrario, ésta podría fácilmente perder su identidad y, con ella, su rumbo moral.

El ciclo empieza

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Al aplicar la perspectiva ecológica a los negocios se obtiene algunos enfoques interesantes sobre cómo lograr el éxito sostenido:

  • No pienses en las organizaciones como simples estructuras. También piensa en ellas como movimiento.
  • Toma conciencia de que el cambio es inevitable. La única opción real es buscar anticiparse al cambio. Los ecosistemas necesitan constantes disrupciones para crear los espacios abiertos necesarios para la renovación.
  • Busca el cambio en los límites del sistema y en lugares abiertos, donde pueda florecer la variedad a pequeña escala y sin competencia.
  • Recuerda que los frutos del éxito siempre encierran las semillas de la destrucción: el éxito tiende a perpetuarse, lo cual lleva al crecimiento de grandes sistemas y homogeneidades de lento movimiento.
  • La creación requiere destrucción: busca claros en el suelo perturbado.

En los bosques de pinos contortos de las cadenas montañosas de América del Norte, por ejemplo, el fuego termina con la fase de clímax. El pino contorto recorta sus ramas de manera espontánea: a medida que envejece, deja caer las ramas inferiores al suelo. Los árboles más antiguos también se vuelven vulnerables al ataque de insectos. El fuego pone a prueba el sistema y destruye las grandes jerarquías que monopolizan los recursos, reciclándolos en nutrientes. Ciertamente, el fuego marca la conclusión de un ciclo para el bosque.

Enfoques para sostener el éxito
• Piensa en la organizacion como un movimiento.
• El cambio es inevitable y hay que estar preparados.
• Buscar los cambios en lugares sin competencia.
• Acostumbrarse al éxito vuelve la empresa vulnerable al cambio.
• Hasta los fracasos del mercado son oportunidades de negocio.
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