Las fortalezas son primero

Las grandes empresas aún no se dan cuenta de que lo que define a un gran líder son sus habilidades, dice Marcus Buckingham.
Ximena Cassab

No intentes suavizar tus debilidades al decir que son un área de oportunidad. De hecho, son tu área de menos oportunidad, dice Marcus Buckingham, fundador de Marcus Buckingham Company, especializada en programas de liderazgo basados en fortalezas.

El consultor está convencido de que no existe un modelo perfecto de líder. Cada uno tiene sus propias características. Por eso, es necesario hacer mejores tus fortalezas y volverte excepcional en un área, dice. Si te enfocas en reforzar las debilidades de una persona, "sus fortalezas empeorarán y sus debilidades subirán al punto donde cada uno será un empleado de nivel promedio", advierte Buckingham.

Lamentablemente, este enfoque no es el que utilizan los grandes corporativos, como Oracle, SAP o IBM, señala Buckingham. Todos ellos aún tienen la idea de que existe un modelo único de liderazgo. Si esto no cambia, tampoco habrá más líderes con habilidades especiales, dice Buckingham quien visitó México para el World Business Forum México 2012.

Como el concepto de fortalecer debilidades está tan integrado a los corporativos, hace falta una estrategia para convencer al equipo de cambiar el modelo de liderazgo. Buckingham recomienda centrarse en lo que ganará la empresa. "Lo enfocas en la compañía y cómo va a ganar con este modelo y luego aplicas la misma estrategia a su gente", explica.

¿Cómo funciona este modelo de trabajo?

Cuando entrevistas a grandes directivos y les preguntas dónde invirtieron la mayor parte de su tiempo al dirigir, ellos no dicen "en las debilidades de las personas". Ellos dicen: "Yo pasé la mayor parte de mi tiempo trabajando con las fortalezas de las personas y buscando cómo mejorarlas".

La idea básica viene de, supongo, un directivo que entiende que sólo tiene cierta cantidad de tiempo disponible y se pregunta en dónde debería invertir este tiempo. Esto se traduce en: ¿dónde obtendré el mejor retorno, por ejemplo, en la inversión de mi tiempo, en la estrategia para aumentar la productividad de la empresa o en el desempeño de mi gente?

La respuesta a esta pregunta, para los mejores directivos, es: "Podría pasar gran parte de este tiempo ignorando sus fortalezas (de los miembros del equipo) y enfocándome en reforzar sus debilidades, así sus fortalezas empeorarán y sus debilidades subirán al punto en el que cada uno de ellos será un empleado de nivel promedio". ¡Bravo!

Parece que ya se dan cuenta de que hacer esto es tonto. Si sólo tienes cierta cantidad de tiempo disponible, debes descubrir dónde una persona puede desarrollarse y crecer lo más posible. La respuesta a esta pregunta es: en sus fortalezas.

Yo sé que no aprendemos esto en la escuela y tampoco lo aprendemos de nuestras madres ni de nuestros padres. Pero el mejor directivo parece que se dio cuenta de que ésta es la realidad. Cuando identificas en qué ya son buenas las personas y las impulsas en esa área, las haces crecer más que cuando intentasmejorar sus puntos más débiles.

¿Qué haces entonces con las debilidades?

Hay algunas debilidades que en realidad no lo son, sino que son no fortalezas. Éstas resultan irrelevantes porque nadie te está pagando por hacer esas tareas. Hay muchas otras que de verdad son debilidades. Es probable que no seas bueno en física, eso no es una debilidad, porque nadie necesita que lo hagas.

Es posible que existan muchas cosas que puedas dejar de hacer y nadie lo notaría y hay otras en las que sí tienes que mejorar.

¿Cómo lo haces? Bueno, hay cosas que simplemente tendrás que aguantarte y hacerlas lo suficientemente bien. Hay otras para las cuales te puedes unir en equipo con alguien más que es mejor que tú en un área. Hay algunas cosas, por ejemplo, recordar nombres, en las que si no eres muy bueno, puedes establecer un sistema para apoyarte.

Habrá algunas áreas en las que tengas una debilidad porque no te gustan. Por ejemplo, a mí no me gusta socializar y conocer mucha gente nueva en las fiestas, pero sí me gusta hacer entrevistas. Entonces puedo ver mi debilidad a través del lente de mi fortaleza y puedo visualizar una reunión social como una serie de entrevistas: 20 minutos aquí, 20 allá y me voy a casa.

Todas éstas son estrategias para lidiar con tus debilidades. Esto está bien. Pero ninguno de estos sistemas te dirá cuáles son tus fortalezas y cómo potenciarlas mejor. Eso requiere un análisis de lo que sí haces bien.

¿Algún buen ejemplo de un CEO que trabaja en sus fortalezas?

Una de las compañías con la que trabajo de cerca es Facebook. Esta empresa tiene dos líderes en los altos mandos que son muy diferentes: Mark Zuckerberg (CEO y fundador de Facebook) y Sheryl Sandberg (COO de la empresa).

Ellos se dieron cuenta de que nadie puede hacer que Mark se convierta en Warren Buffett, Michael Dell ni Richard Branson. Mark es Mark y es un tipo de líder particular. Tenemos que trabajar con las fortalezas de Mark, que es la velocidad para impactar. Su genialidad está en ver qué tan rápido pueden las acciones generar un impacto. Eso es en lo que siempre será bueno: un apasionado de la transparencia y la velocidad de impacto.

Eso lo hace dos veces al mes cuando reúne a su equipo en la compañía. Tres mil personas pasan toda la noche en la oficina trabajando en un montón de problemas. A las ocho de la mañana del día siguiente, todos están resueltos.

Sheryl no es así, es muy diferente. Ella es más bien una ‘conectora' (véase recuadro) que une a diferentes personas con diferentes ideas. Es brillante haciendo que las personas quieran realizar cosas por ella.

Así, los dos armaron toda una compañía donde lo primero que un directivo de Facebook te pregunta es: "¿Quién eres y cuáles son tus fortalezas?". No tiene una fórmula, sólo es inquisitivo sobre qué puedes contribuir a la empresa.

¿Cuál es un ejemplo en el que los directivos no supieron trabajar con fortalezas?

Casi todos los programas de desarrollo de liderazgo en las empresas grandes toman el acercamiento a fortalezas y debilidades opuesto al que yo describo.

Si te fijas en Oracle, SAP, IBM o cualquiera de esas compañías con enormes plantas laborales, todas están conformadas con la idea de que para ser un líder efectivo necesitas toda una serie de cualidades. Ellos te medirán en todas esas cualidades, identificarán en dónde tienes resultados bajos y te capacitarán en cursos corporativos y universidades diseñadas para enseñarte cómo convertirte en lo que no eres.

También existen planes de desarrollo de talento que están diseñados para que cuando hayas demostrado que cumples el nivel requerido te promoverán.

Todo esto es basura. No está funcionando. Si te fijas en los exámenes de 360º, los resultados no se mueven. Te pasan por la misma encuesta y la aguja no se mueve. Como líder, tú eres como eres, podemos ayudarte a afinar las áreas donde tienes picos más filosos pero no vamos a crear algo que no tienes.

Cualquier corporativo grande, GE, P&G, Pepsi, Unilever, hace esto y es un completo desperdicio de dinero. Y ellos los saben, pero

¿Por qué?

Porque una vez que comienzas a abastecer un sistema con gente se vuelve muy difícil de desconectar. Si te fijas en Workday, Peoplesoft, Taleo o SuccessFactors, todos estos enormes sistemas de gente conectados a las grandes multinacionales, sabes que no funcionan. Pero no será hasta que alguien diga "Necesitamos algo diferente", que habrá cambios.

No son los directivos los que pedirán ese cambio sino los directivos de recursos humanos. Desafortunadamente, estos departamentos dependen de un presupuesto. Cuando compran otros programas, los mánagers se quejan porque no los conocen.

Estos sistemas de medición se interponen en el desarrollo, pero como no hay nada diferente, se quedan ahí.

¿Cómo puedes convencer al equipo de hacer el cambio de modelo?

El CEO es quien debe estar convencido de implementarlo. Y la manera de convencer al equipo de este modelo de desarrollo es a través del desempeño.

¿Cómo obtenemos el desempeño más consistente? Cuando eliges un equipo, buscas un grupo donde cada individuo tenga fortalezas en cierta área. Es una selección natural.

Ya que tienes eso, está la opción de encontrar a personas que tienen una habilidad natural en ciertas áreas y cultivarla. O puedes ignorar por completo que tienen fortalezas y definir cómo sería el empleado perfecto e intentar que todos sean como este modelo que estableciste.

¿Cuál quieres hacer? Porque yo prefiero elegir las inclinaciones y habilidades naturales de una persona y creo que voy a ganar de este modo.

Es más fácil que todos se sumen a tu iniciativa si lo explicas con base a resultados.

Para convencer, el CEO necesita explicar cómo la empresa ganará con este modelo. Decir a su equipo: "Si queremos ganar como compañía, necesitamos adoptar este modelo".

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Primero lo enfocas en la compañía y cómo va a ganar con este modelo y luego aplicas la misma estrategia a su gente.

Si me enfoco en mis debilidades, no voy a perder... pero tampoco voy a ganar. Ganar es diferente que no perder. Yo lo haría de ese modo.

¿Cómo aplicas este modelo con el CEO que debería ser bueno en todas las áreas de su empresa?
El liderazgo es disparejo. No pensamos que lo es cuando, como expertos, enseñamos liderazgo en las universidades. Cuando lo medimos, lo hacemos con una fórmula que incluye todas las cualidades que un líder debería tener supuestamente.
Pero cuando te fijas en los muy buenos líderes, te das cuenta de que no son iguales para nada. Ninguno tiene todas las cualidades enlistadas en ese molde base. El liderazgo tiene picos, es disparejo.
Tendemos a seguir a la gente que es muy buena en una o dos áreas. Vamos detrás de sus capacidades excepcionales. No seguimos a la gente que intenta ser todas las cosas a la vez.
En los niveles más altos de la empresa, los líderes más efectivos no saben cómo ser todo para todos. Tal vez saben acerca de todas las áreas de la empresa, pero no tienen competencia en cada una de ellas. Nadie la tiene.
En las corporaciones asumimos que un buen liderazgo es parejo, pero no lo es. Eso es idiosincrásico.
MODELOS DE LIDERAZGO
Marcus Buckingham identifica nueve tipos de líderes. Algunos pueden tener combinaciones:
Recomendador: es práctico y se enfoca en solucionar los problemas de otros.
Conector: su fortaleza es unir a personas e ideas para crear algo más grande.
Creador: le encuentra el sentido a todo, separándolo y analizándolo de manera individual.
Ecualizador: tiene buen sentido ético y busca el balance y lo correcto en todo.
Influenciador: compromete a las personas a actuar.
Pionero: ve el mundo con optimismo y piensa que las cosas buenas pasan siempre.
Proveedor: es sensible a los sentimientos de las personas y actúa para apoyarlos.
Estimulador: se siente responsable por los sentimientos de otros y los quiere mejorar.
Maestro: se emociona por el potencial que ve en las personas y lo saca a la luz.
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