Lo que salvó a Jaguar

Tata Motors logró que Jaguar Land Rover creciera aun en medio de la crisis. Ahora quiere ir por nuevos mercados.
John Reed / Financial Times

En la línea de ensamblado en la oscura fábrica de Jaguar Land Rover en Halewood, Merseyside, Inglaterra, un joven trabajador uniformado de verde toma una tira de plástico transparente y larga sobre la que coloca las letras cromadas del emblema de Range Rover. Luego la presiona sobre el cofre de un Evoque, el todoterreno compacto de Land Rover, y retira la tira cuidadosamente.

 Cerca, otra trabajadora coloca un espejo retrovisor en el interior de un parabrisas. "Son trabajos complicados", dice Sarah Livingston, con un acento de Liverpool, sobre su nuevo trabajo. "No pensé que me gustaría porque es muy manual, pero lo disfruto. Siempre hay mucho que hacer porque la línea siempre está moviéndose".

Livingston, de 21 años, y que dejó la escuela a los 15, empezó a trabajar en la empresa automovilística en julio por un anuncio en el periódico. Ella es una de los 1,000 nuevos reclutas que Jaguar Land Rover contrató para hacer frente a la demanda del Evoque, que se empezó a fabricar las 24 horas del día en Halewood el mes pasado. En una región que continúa recuperándose del desempleo provocado por el declive de los astilleros de Liverpool y las minas de cobre de Lancashire, Jaguar Land Rover recibió 30,000 solicitudes de trabajo.

El Evoque es un todoterreno pequeño reformado para el siglo XXI, muy distinto del primer Land Rover cuadrado y de aspecto rural fabricado por Rover en 1948. Jaguar Land Rover diseñó el vehículo con el propósito de atraer a la marca a mujeres y compradores extranjeros, que actualmente representan 80% de sus clientes.

El Evoque está en una posición privilegiada en el diagrama automovilístico, en donde los ricos de Londres se encuentran con los nuevos ricos de China. Desde su lanzamiento el año pasado, Jaguar Land Rover ha vendido más de 93,000 todoterrenos, un número generoso para un modelo de lujo. Los códigos de barra que muestran el destino de los vehículos confirman el estatus de este modelo como un éxito mundial. Hay Evoques que serán enviados a China, Estados Unidos, Italia, Australia y Hong Kong.

La planta de Halewood, la más grande de Europa bajo un mismo techo cuando fue construida en 1962 por el anterior dueño de Jaguar Land Rover, Ford Motor, está fabricando Evoques junto con el Freelander, un modelo más antiguo de Land Rover, a un ritmo de uno cada 77 segundos. Y tras la decisión tomada por la empresa el mes pasado de producir las 24 horas, Halewood empieza su semana laboral a las cinco de la mañana los lunes y continúa operando hasta mediodía los sábados. En los últimos dos años, la fábrica ha aumentado su personal a 4,500 trabajadores para hacer frente a la insaciable demanda mundial.

Halewood no había tenido turnos nocturnos desde los años 90, la mejor época del Escort de Ford, e incluso entonces no operaba las 24 horas. "Por el momento estamos al máximo de nuestra capacidad", dice Richard Else, director de Operaciones de la planta, mientras me guía cuidando de esquivar los pequeños vehículos eléctricos que transportan autopartes por la planta.

"Con lo que tenemos por el momento, estamos superados en cuanto a capacidad se refiere".

En términos automovilísticos, éste es un pequeño milagro. La mayoría de las plantas automotrices de Europa están recortando turnos o días de trabajo debido a la caída en la demanda. Una producción en tres turnos las 24 horas al día es una rareza en esta parte del mundo, excepto para algunas compañías exitosas, como los automóviles de lujo BMW de Alemania o las marcas coreanas Hyundai y Kia, de rápido crecimiento. Productores menos afortunados, como PSA Peugeot Citroën, Ford y Fiat, están considerando cerrar plantas en Europa.

No obstante, los fabricantes británicos de automóviles disfrutan una racha expansionista que desafía la recesión. La industria se beneficia de modelos populares, como el Evoque, las eficientes fábricas que los producen y las reservas de talento de ingeniería, diseño y ventas que sobrevivieron a la caída del sector desde la cúspide que alcanzó a principio de los años 70. En otras partes, Nissan -cuya eficiente planta en Sunderland, ahora la más grande de Gran Bretaña, también trabaja las 24 horas- genera alrededor de 3,000 empleos, incluso en sus proveedores, para fabricar dos nuevos modelos. BMW, Honda, Toyota y General Motors anunciaron recientemente que sumarán empleos, fabricarán nuevos productos o invertirán más en sus operaciones en Reino Unido. En el último año y medio, las empresas automovilísticas se han comprometido a invertir 5,500 millones de libras en proyectos en Reino Unido, de acuerdo con cifras gubernamentales.

Programa de inversión

Jaguar Land Rover se encuentra a la mitad de un programa de inversión de 7,500 millones de libras aprobado en 2010 por su dueño, la empresa automovilística de India Tata Motors. En los últimos dos años, contrató a 8,000 personas en sus tres plantas en Reino Unido. Invertirá 370 millones de libras en su fábrica de Solihull, que ya funciona las 24 horas, para fabricar el nuevo Range Rover, la marca favorita de la realeza y de los nuevos ricos del mundo que conducen por las maltrechas calles de Moscú, Río de Janeiro y Bombay. El vehículo es el primero en haber sido desarrollado por completo bajo la propiedad de Tata, junto con el automóvil descapotable para dos pasajeros tipo F presentado recientemente por la marca hermana Jaguar en el Salón del Automóvil de París.

Tata compró Jaguar y Land Rover justo cuando la industria se dirigía a una profunda crisis en 2008. Pagó a Ford 2,300 millones de dólares cuando ningún otro fabricante de automóviles los quería. Entonces Jaguar Land Rover formaba parte de Premier Automotive Group, la división de marcas de lujo de la compañía estadounidense que también era dueña de Aston Martin y Volvo. Ford no fue un dueño negligente: destinó alrededor de 10,000 millones de dólares a las dos marcas, pero no acertó del todo con los vehículos y con los principios fundamentales. Land Rover tenía problemas de calidad, Jaguar tenía pocos modelos que utilizaran diésel. Para 2007, la empresa, que se dirigía a tener una pérdida financiera récord, decidió vender sus marcas extranjeras para centrarse en su tambaleante negocio en Estados Unidos. Sus banqueros intentaron que fabricantes establecidos, como BMW, compraran Jaguar Land Rover, pero ninguno presentó una oferta. En los cuatro años transcurridos desde entonces, su historia ha desafiado a los escépticos.

"Tata llegó en un momento oportuno y consiguió Jaguar Land Rover a un buen precio", dice David Bailey, profesor de Negocios y Economía en la Universidad de Coventry. "Estuvieron en el lugar correcto en el momento correcto, pero también estuvieron dispuestos a atreverse en un momento en que nadie más lo habría hecho".

Entre las historias de reestructuraciones corporativas, ésta es una muy poscolonial, con un libreto que podría haber sido escrito por el cineasta Danny Boyle: una marca de todoterreno que parece una doncella entrada en años (Land Rover) y un caballero mayor que fabrica limusinas ejecutivas (Jaguar), bajo la tutela de un tío estadounidense en penurias (Ford), reciben una nueva oportunidad de un benefactor indio (Tata) que revive las marcas con una inversión de 7,500 millones de libras.

Jaguar Land Rover y otras empresas automovilísticas son una pincelada de color y vida en un panorama industrial británico sombrío. En medio de la ansiedad por una economía inclinada a los servicios, como la banca y el sector inmobiliario, los fabricantes británicos de automóviles están sumando empleos de manufactura e ingeniería de buena calidad que generan muchos más. La industria, símbolo de declive en los últimos años, va rumbo a superar su récord de producción previo de 1.92 millones de vehículos para 2015. Por ello no es de sorprender que las plantas automotrices se hayan convertido en uno de los telones de fondo favoritos de los políticos de la coalición de gobierno en los noticieros de la noche.

La mejoría en la situación de Jaguar Land Rover también genera nuevos empleos en las empresas que le surten. Uno de los proveedores que se ha visto favorecido por la planta de Halewood es Johnson Controls, una empresa estadounidense que fabrica asientos para los modelos Freelander y Evoque. La planta, que tiene 373 trabajadores, produce cada asiento conforme se requiere, para mantener las existencias bajas. Cada vez que un vehículo sale de la planta de pintura de Jaguar Land Rover, la fábrica recibe un aviso y su personal recoge partes de un área que parece un supermercado.

"Debido al éxito de Evoque, hemos estado trabajando mucho tiempo extra", dice Andy Wallis, el gerente de la planta. La fábrica, que se asemeja a la de Halewood, contrató a 90 personas y tiene tres turnos. Johnson Controls tiene su propia red de plantas: recibe la espuma de Wednesbury, cerca de Birmingham, y metales de Birmingham y Coventry. "Son buenas noticias porque significan más empleos", dice el empleado Alan Johnson, sobre la decisión de abrir un turno nocturno. "A nivel personal cambia las cosas, pero sólo tenemos que trabajar una noche cada tres".

En la industria automovilística, una regla de oro es que por cada empleo creado en una planta, se suman al menos 4 más en los proveedores. Este efecto multiplicador es la razón por la que los políticos luchan ferozmente por proteger los empleos en la industria automovilística.

Cuando General Motors estaba considerando la posibilidad de cerrar su planta cerca de Merseyside a principios de este año, el secretario de Comercio del Reino Unido, Vince Cable, voló a Nueva York y presentó su caso a la gerencia. Al final General Motors no cerró la planta luego de que los trabajadores aceptaron sacrificios en la paga y las horas de trabajo, el tipo de concesiones que mantuvieron viva a Jaguar Land Rover.

DHL, que maneja la logística de las tres plantas, también se beneficia con la expansión de Jaguar Land Rover y sumó cerca de 5,000 empleos, 1,300 de ellos en Halewood. Las marcas son a prueba de balas, y están sumando nuevos productos. "El Range Rover será fantástico también", dice Stewart Robertson, ejecutivo de DHL. "Están en este viaje y nadie sabe dónde terminará".

Hambre de lujo

Ratan Tata, presidente del grupo indio, es un fanático de los coches con una pequeña colección que incluye una Ferrari y un Range Rover. Algunos de sus parientes tuvieron Jaguars clásicos en los años 60. "A Ratan le fascinaban las marcas", dice un ejecutivo que trabajó con Tata.

El grupo de India no era nuevo en Reino Unido cuando compró Jaguar Land Rover. Tata ya era dueño de dos venerables negocios británicos: el té Tetley y el acero Coros. Durante el periodo previo a la compra, Tata y Ravi Kant, ahora vicepresidentes de Tata Motors, pudieron analizar la línea de productos de Ford y les gustó lo que vieron, incluso los primeros trabajos sobre el Evoque.

 Los trabajadores de Jaguar Land Rover estaban nerviosos con la perspectiva de un nuevo dueño y Ford pidió a Tata presentarse ante los sindicatos, junto con los otros dos postores: Mahindra & Mahindra, otro fabricante de automóviles de India, y One Equity Partners, un grupo de capital de riesgo dirigido por Jac Nasser, ex director general de Ford. "Era evidente que Tata estaba comprando el negocio para el largo plazo", dice Kenny Smith, que trabaja en la planta de Unite en Halewood. Los trabajadores apoyaron la oferta y Ford cerró el trato con el grupo en junio de 2008.

Tan pronto como firmaron el acuerdo, la demanda de todoterrenos se evaporó debido al encarecimiento de la gasolina y a las consecuencias de la crisis de las hipotecas subprime en Estados Unidos. El fin de semana que Lehman Brothers colapsó en septiembre, clientes estadounidenses de Jaguar Land Rover cancelaron pedidos y en cuestión de semanas algunos de sus mercados extranjeros se habían contraído 50%.

A principios de 2009, Jaguar Land Rover permitió que 3,500 trabajadores dejaran de laborar en la empresa de forma voluntaria y la producción de la compañía había disminuido considerablemente. En Halewood, los empleados hacían tareas como dar mantenimiento a los robots y repintar las líneas en el piso.

El punto más crítico fue en octubre, cuando Jaguar Land Rover dijo que tendría que cerrar una de sus dos plantas. Solihull y Castle Bromwich están a unos cuantos kilómetros de distancia entre sí, pero entonces operaban de manera independiente y los trabajadores no se compartían. Tata insinuó que quizá trasladaría una mayor parte de su producción a India, en donde los costos son más bajos.

Jaguar Land Rover, y Halewood en particular, tenía una tradición de militancia sindical que se remontaba a las muchas huelgas que afectaron a Ford. Inicialmente, los sindicatos se mostraron desafiantes y vetaron las condiciones que la administración pedía para mantener las plantas abiertas: un acuerdo sobre las pensiones y una reducción en la paga inicial.

La crisis duró varios meses antes de que las partes llegaran a un acuerdo, cuando Jaguar Land Rover presentó un ambicioso plan de producto a los sindicatos. El plan permitiría al fabricante crecer con una inversión de 7,500 millones de libras a cinco años en nuevos automóviles, motores y variantes.

Negociación clave

A cambio, los sindicatos permitieron a los trabajadores moverse entre las dos plantas. También aprobaron una novedosa estructura de pagos: las personas recién contratadas se unirían a la empresa como empleados temporales por un año, con 80% del salario normal, y después de un año, como personal, con 90% de la paga. "Hubo algunos líderes muy valientes y previsores en las plantas que dijeron: ‘La confrontación no ha funcionado en el pasado, intentemos algo nuevo'", dice Des Thurlby, director de Recursos Humanos de Jaguar Land Rover.

Las concesiones permitieron a Jaguar Land Rover bajar sus costos de manufactura en su plan de negocios y también rejuveneció la fuerza laboral de la compañía. En la actualidad, la mitad de los trabajadores de Halewood tienen 25 años o menos. Steve Koper, de 53 años, que tiene la suficiente edad para haber ayudado a fabricar Escorts, trabaja junto con nuevos empleados como Patrick MacMullan, de 24 años, que empezó a trabajar en la empresa en enero del año pasado, inicialmente como empleado temporal. "Voy a ser honesto contigo, no quería que nos dieran un salario menor", dice Cooper. "Pero lo aceptamos, para dar a gente como Patrick una oportunidad".

MacMullan, que se graduó de un programa de cuatro años justo cuando comenzó la recesión, se siente agradecido de tener un empleo. "Tengo 24 años y tengo un ingreso razonable", dice. Los nuevos trabajadores de Jaguar Land Rover ganan alrededor de 26,000 libras al año, un buen salario inicial en la industria automovilística, incluso con la reducción inicial. A la administración de Jaguar Land Rover, así como a otros fabricantes de automóviles, le gusta tener personal temporal como colchón para responder a la volatilidad en la demanda. Halewood tiene ahora un "espíritu de comunidad celta tipo Liverpool", dice Thurlby.

Hoy, Jaguar genera 1,500 millones de libras en efectivo al año. Jaguar Land Rover ya pagó los poco más de 1,000 millones de libras que Tata le prestó para sobrevivir a la crisis y ahora se financia a sí misma. Jaguar Land Rover está teniendo un buen año, con ventas récord y buenas críticas para el nuevo Range Rover y el Jaguar tipo F. No obstante, tiene increíbles competidores. En un negocio en el que los mayores productores tienen la mayor ventaja competitiva, Jaguar Land Rover vende alrededor de 400,000 vehículos al año, una fracción de los 1.7 millones de unidades vendidas por BMW, el mayor fabricante de modelos de lujo, o los 1.3 millones de unidades vendidas por Audi de Volkswagen. Jaguar vende por sí sola menos de 100,000 unidades.

"Volkswagen tiene una ganancia superior que nuestra facturación", reconoce Ralf Speth, el director general de Jaguar Land Rover. "Realmente tienen mucho dinero". No obstante, agrega: "Para una compañía de nuestro tamaño, tenemos una situación sólida, proporcionalmente estamos invirtiendo de más".

Jaguar Land Rover también llegó tarde a la manufactura en los países emergentes que ahora contribuyen con la mayoría del crecimiento de la industria automovilística.

China es uno de los mayores mercados de Land Rover, pero en el país se pagan elevados aranceles por importar los automóviles. La compañía está buscando remediar la situación: está cerca de finalizar un plan para construir su primera fábrica en el país asiático. Jaguar Land Rover también está estudiando la posibilidad de ensamblar Freelanders a partir de kits en Brasil, como lo hace en India. Esto ha puesto nerviosos a los sindicatos, lo cual representa una amenaza potencial a la competitividad de Jaguar Land Rover. Tony Woodley, director general de Unite, dice que está encantado de que Jaguar Land Rover esté sumando miles de empleos en una recesión. No obstante, agrega: "Queremos seguridad para las plantas y los empleos en Gran Bretaña". Cuando esta historia fue publicada, el sindicato presionaba a la administración para que garantizara la seguridad de sus plantas en Reino Unido hasta 2020 y que pusiera fin a la estructura salarial de dos niveles que prevalece en la fábrica.

Speth se negó a hacer comentarios sobre las conversaciones, pero aseguró: "Invertiremos fuertemente en infraestructura y en las personas en el futuro cercano. Es bastante evidente que continuaremos", dice. "Tenemos un compromiso claro con Reino Unido que queremos conservar".

En Halewood, los trabajadores suponen que la expansión continuará y esperan un futuro brillante.

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