Misión Starbucks

El año pasado, Alsea se salvó de que su socio Starbucks lo forzara a cederle 32% de su alianza. Pero se comprometió a crecer durante cinco años. Una falla y, quizá, Starbucks no lo vuelva a perdonar.
Alberto Torrado  (Foto: Alfredo Pelcastre)
Daniela Clavijo López y Cinthya Bibian

Alberto Torrado no olvida diciembre de 2009. Howard Schultz, CEO de Starbucks Coffee International, visitaba México para festejar el aniversario 20 de Alsea, su socio principal en América Latina.

Torrado, presidente del consejo de administración de Alsea, dice que estaba preocupado. Schultz podía quitarle 32% de Café Sirena, la empresa conjunta que crearon en 2002 para operar los locales en México de la cadena de cafeterías más grande del mundo.

"Nadie quiere vender una participación de un negocio donde le está yendo bien", asegura.

Alsea, a través de su subsidiaria Starbucks Coffee México, tiene 82% del capital social de Café Sirena. Starbucks Coffee International, el 18% restante. Torrado también es socio de Schultz en la misma proporción en Argentina y en su alianza en Chile es Alsea la que tiene 18% de la sociedad.

Ese diciembre, los directivos de Alsea organizaron una presentación para Schultz en sus oficinas de Reforma 222, en el centro de la Ciudad de México. Tenían que convencerlo de que no comprara las acciones, que le permitirían a Starbucks Coffee International poseer la mitad de la empresa.

Schultz podía hacerlo si ejercía una cláusula del contrato de asociación firmado en febrero de 2002.

Los argumentos para disuadirlo eran muy sencillos, según Torrado. México estaba entre los países más importantes para la marca, con un promedio de 33 aperturas anuales entre 2002 y 2009, había generado utilidades desde el tercer año y, con ello, Alsea había cumplido con los resultados esperados por su socio.

El presidente de Alsea ya se había salvado dos veces de que Schultz aumentara su participación en Café Sirena. La primera fue en diciembre de 2008 y la segunda, en enero de 2009.

La tercera versión de la cláusula podía ejercerse en septiembre de 2012, pero Torrado se anticipó a negociar más de dos años antes.

Cuando llegó a la reunión en Reforma 222, Schultz había enfrentado un momento crítico en la empresa. Un año antes, había regresado como CEO para encarar la crisis económica global luego de ocho años de ocupar sólo la presidencia del consejo. "Por la crisis que le pegó a nuestro negocio en Estados Unidos, nuestra prioridad era enfocarnos en ese mercado", había dicho a Expansión un mes antes de la reunión.

En la presentación, Torrado fue por todo. Le pidió a Schultz que no sólo detuviera el ejercicio de la opción de compra, sino que la cancelara definitivamente. También propuso extender la sociedad en Café Sirena cinco años más, de 2022 a 2027.

A cambio, prometió abrir 45 cafeterías por año en México entre 2011 y 2016, una cifra que sólo superó en tres de sus 10 años en la sociedad. Además, se comprometió a inaugurar 22 locales por año en Argentina y renunció a ejercer la cláusula que le permitía subir su participación en Chile a 49%, a pesar de que Torrado dice que le gusta tener mayoría accionaria en todos los mercados donde opera.

La negociación duró casi dos años. Finalmente, en octubre de 2011, Schultz aceptó postergar nuevamente la cláusula. Según dice, ve un "futuro brillante"  en la operación con Alsea en México y Latinoamérica.

Alsea se salvó de tener que entregar 32% del negocio a su socio. Pero ahora debe crecer durante cinco años como pocas veces lo ha hecho. Una falla y, quizá, Starbucks no lo vuelva a perdonar.

Socios entrañables

A las 9 am del 15 de octubre de 2012, dos camionetas pararon frente al Museo Nacional de Antropología en la Ciudad de México. Cinco hombres de traje y corbata bajaron. Cruzaron caminando la avenida Reforma rumbo a la entrada principal del bosque de Chapultepec para inaugurar una tienda.

Entre ellos estaban Schultz, Torrado y Fabián Gosselin, director general de Alsea, que además de Starbucks dirige otras siete marcas de restaurantes: Chili's, Domino's Pizza, Burger King, California Pizza Kitchen, Italianni's, PF Chang's y Pei Wei.

Era la quinta visita a México de Schultz, uno de los emprendedores más reconocidos en el mundo. En menos de una década, convirtió una tienda de granos de café tostado y especias en Seattle en la cadena de cafeterías más importante del mundo.

Su nueva visita a México -dice Torrado- mostraba el interés y el "cariño" que el CEO de Starbucks Coffee International siente por sus socios mexicanos.

Torrado y Schultz son amigos desde hace 10 años. "De todos los socios que tenemos, son un modelo", dice Schultz.

No es para menos, su sociedad en Café Sirena ha beneficiado a ambas empresas, según los analistas.

Entre septiembre de 2011 y septiembre de 2012, Café Sirena generó ventas por más de 3,593 millones de pesos (mdp), según un cálculo de Expansión en base a las ventas totales de Alsea y la participación reportada de Starbucks entre sus marcas.

Las tiendas de México sólo representan 2% de las más de 18,000 que tiene Starbucks en 62 países. Pero el mercado mexicano está entre los 10 más importantes por número de tiendas, según el informe anual de la empresa internacional.

"México ha crecido a tasas muy importantes", dice Torrado. "Starbucks México ha dado utilidades desde el tercer año de operación". En cambio -añade-, la marca tuvo complicaciones en algunos países, como Australia, y en otros, como Brasil, no pudo despegar.

Los socios locales como Alsea reducen los riesgos operativos para Starbucks, explica Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Economía y Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

"Al delegar la operación en mercados estratégicos, Schultz pudo concentrarse en salir de la crisis en 2008 y 2009 -dice-. Luego inició la expansión en mercados como India y China".

Tan sólo en China, Starbucks abrirá entre 1,200 y 1,300 tiendas, dice un análisis de la firma Investors Guide: "Starbucks ya abrió su tienda 700 en China y ahí es propietaria de todos sus establecimientos".

Para Alsea -fundada en 1989 por los hermanos Cosme y Alberto Torrado-, Starbucks es una marca clave. Las cafeterías de México, Argentina y Chile, donde es el operador exclusivo de la marca, representan 28% de sus ventas totales. (Hasta septiembre, Starbucks tenía 460 cafeterías en México, Argentina y Chile. México representa 78% de estas tiendas.)

Starbucks es la marca que más vende en Alsea, según Torrado. Los analistas estiman que de enero a diciembre de 2012 Café Sirena generará ingresos por 4,037 mdp, 30% de las ventas totales que podría alcanzar Alsea.

"Es la marca estrella de la compañía", dice Gustavo Terán, analista de Actinver. "Tan sólo Domino's (la marca con la que nació Alsea) es mayor y va en caída, pues ya está muy consolidada".

El peso de la marca Starbucks en el portafolio de Alsea aumenta desde hace seis años. En 2006, representaba 12% de los ingresos y tres años después llegó a 28%. En los últimos seis años, los ingresos por Starbucks crecieron a una tasa promedio anual de 34.7%.

También es la cadena de cafeterías más posicionada en México y la segunda más grande por número de sucursales, según la firma de análisis de mercados Euromonitor.

The Italian Coffee Company, fundada en Puebla en 1996, ocupa el primer lugar con 390 sucursales. Pero Alsea asegura en su informe anual que Starbucks es la marca líder con una participación en el mercado mexicano de 35%. (The Italian Coffee Company declinó una petición de entrevista de Expansión.)

"Es una marca que durante 10 años nos ha dado dinero en México", dice Torrado. "Sin duda, es la marca más importante en (...) ventas y creemos que en un futuro, en términos de rentabilidad".

Torrado confía en que podrá abrir 225 Starbucks en México en cinco años, pero este crecimiento es todo un desafío. A partir de 2012, debe abrir 45 cafeterías por año o, en promedio, una cada ocho días. Es una tasa que sólo alcanzó en tres de los 10 años en que ha operado Starbucks.

Entre 2006 y 2011, Alsea abrió 39 cafeterías en promedio anual. Los mejores crecimientos fueron en 2006, 2007 y 2008, cuando abrió un promedio de 66.   En esos tres años, el crecimiento de la marca fue natural porque la economía mexicana estaba estable, coinciden analistas de Banorte y Actinver.

Ahora, debe crecer 60%, al sumar 225 sucursales a las 337 que tenía en 2011, antes del nuevo acuerdo.

Alsea necesita 12 unidades más por año que el promedio de aperturas que alcanzó en la primera década de la sociedad. Los Torrado no tienen otra alternativa: se juegan una tercera parte del negocio común. Si no logran la meta, podrían perder casi una décima parte de sus ventas.

Alberto Torrado parece no temer. Dice que, en medio de las negociaciones para que Schultz no subiera su participación accionaria, nunca sintió temor de una negativa. "Cuando tienes un buen socio que lo hace bien y ganas dinero, pues síguele", señala.

Schultz no habla en detalle de la negociación: "Esas conversaciones son internas entre Alsea y Starbucks, pero déjame decirte que Alsea ha hecho un trabajo extraordinario".

Cualquier kiosco o barra de café suma a la cuenta. Schultz revisará los resultados año con año. "Si nosotros no abrimos anualmente un número entre 40 y 45 tiendas, tenemos un periodo de cura de hasta seis meses", explica Torrado. Si aun así no lo consigue, el empresario comenta que tendría que renegociar de nuevo con su socio para que no ejerza la cláusula.

Guerra por locales

En el festejo de los 10 años de Starbucks en México,  en octubre, Alsea mostró su fuerza para negociar ubicaciones y que cumplir la promesa hecha a Schultz podría no ser tan complicado. Schultz llegó al bosque de Chapultepec para inaugurar con el equipo directivo de Alsea una sucursal emblemática, "única en el mundo", según dijo.

La cafetería número 360 en México no sólo es la primera tienda de Starbucks en el país que podría certificarse bajo los estándares de diseño ecológico más complejos del mundo, sino que convierte a Alsea en una de las únicas empresas que obtuvo el permiso para operar dentro del bosque de Chapultepec.

Torrado lo logró luego de negociar con la Secretaría del Medio Ambiente del Distrito Federal, el Bosque de Chapultepec, el Fideicomiso Pro Bosque de Chapultepec y la Delegación Miguel Hidalgo.

La llegada de la cadena a un espacio tan poco común muestra que la competencia por locales será feroz. No es un problema de dinero -afirma Torrado-, sino de encontrar los locales apropiados.

Los espacios para abrir cafeterías en México se están agotando, pero Alsea ya está negociando con los centros comerciales más importantes del país para que renueven su oferta de marcas y decidan apostar por firmas que estén dispuestas a pagar más.

"Hoy lo que tratamos de hacer es que los centros comerciales se den cuenta que no pueden vivir con las mismas marcas con las que empezaron", dice Torrado. "Nosotros entramos a Perisur (un centro comercial de la Ciudad de México) hace dos años. Ocho años después de que entró Starbucks a México".

Encontrar una ubicación y lograr que ésta sea rentable ya no es tan fácil. "De 20 plazas que analizas, a veces ninguna resulta", comenta Pablo González Cid, fundador de Café Punta del Cielo, el tercer competidor más importante en el segmento de cafeterías, con 163 sucursales, según Euromonitor.

Éste es, quizás, el riesgo más grande que enfrenta Alsea para abrir unidades en los siguientes cinco años, según Raquel Moscoso, analista de Banorte. "Aunque vemos complicado que no lo logre", dice.

Eugene Towle, director general de la consultora inmobiliaria Softec, comenta que el reto es aún mayor. Dice que aunque en ciudades medias con entre 100,000 y un millón de habitantes aún hay disposición de espacios comerciales, en las zonas metropolitanas más grandes no es así.

"Se están consumiendo todos los espacios disponibles y no hay locales vacíos, ése es un problema", precisa Towle.

Starbucks está en 49 ciudades mexicanas de más de 500,000 habitantes.

Tampoco es tan fácil abrir sucursales en avenidas comerciales de zonas residenciales. La empresa debe lidiar con dueños de locales que no tienen en orden su documentación y hasta con asociaciones vecinales que no quieren que las cadenas invadan su zona y defienden a los competidores pequeños.

"No es un problema de capacidad del mercado, es un problema de ser inteligentes en la elección de los locales -dice Torrado-, para que no arrastremos tiendas que no fueron adecuadas sólo por abrir".

Si bien hay posibilidad de construir centros comerciales, las exigencias han cambiado, dice David Serur, director general del desarrollador inmobiliario Ideurban: "Las personas buscan que en un mismo lugar haya desarrollo comercial, vivienda y demás -dice-. El reto es encontrar la tierra para ello".

El plan de Alsea es salir de lo convencional para cumplir la meta. Negoció con firmas como el banco HSBC, hoteles y hospitales como el ABC y el Ángeles para abrir sucursales dentro de sus sedes.

"Cada empresa debe entender el significado de la innovación. Cada organización debe encaminarse a la innovación, renovación y reinvención", dijo Schultz en octubre a estudiantes del Tec de Monterrey, en una visita a su campus Santa Fe. "La innovación debe ser disruptiva. Tiene que crear una nueva forma de hacer las cosas y separarte de tus competidores".

Innovación a flor de piel

Pablo González Cid, de Café Punta del Cielo, estaba aferrado a que el 5 de mayo de 2011 abriría una sucursal en el parque de Los Fuertes, en Puebla.

El empresario de 39 años iba en contra de los argumentos de los miembros de su consejo de administración. Decían que la sucursal no funcionaría porque el parque está lejos del centro y porque quienes lo visitan son niños, que no toman café.

González Cid consideró que con que la sucursal sacara los costos de operación era suficiente. "Era un lugar emblemático", dice. El parque se construyó para celebrar el Bicentenario de la Independencia y el centenario de la Revolución Mexicana.

La tienda finalmente funcionó. Incluso logró más clientes de lo que pensaba González Cid, que quintuplicó la inversión en insumos, personal y máquinas.

"En esto de la ubicación no hay reglas", dice González Cid. "A veces sólo es cuestión de un pequeño factor para que una sucursal funcione o no".

Igual que Starbucks, sus competidores también están buscando locales y comenzaron antes a instalarse en ubicaciones poco tradicionales. Café Punta del Cielo, por ejemplo, tiene cafeterías en el Tec de Monterrey, en corporativos y hasta en las salas de espera de Aeroméxico.

Italian Coffee opera en gasolineras y Cielito Lindo Café, lanzada por la empresa de transporte ADO en 2010, en centrales de camiones.

-¿Por qué no estamos aquí? -preguntó Torrado a Daniel Mosca, director del Tec de Monterrey, campus Santa Fe, durante un recorrido por la universidad antes de su plática con los estudiantes.

-Tenemos Café Punta del Cielo -contestó Mosca.

-¿Cuándo ponemos uno aquí? -insistió Schultz.

-Nada más díganos dónde y ya -le dijo Torrado a Mosca.

La competencia en el segmento es alta, revela el informe anual de Alsea, pues participan desde cadenas regionales bien establecidas, como The Italian Coffee Company, Café Punta del Cielo y Finca Santa Veracruz -que tiene 143 sucursales-, hasta pequeños negocios independientes.

"Agradecemos la competencia, creo que da mayor conciencia", dice Schultz. "El mercado es grande, así que muchas personas triunfarán, pero estamos comprometidos a seguir siendo los líderes".

En México, aún hay potencial de crecimiento, pues el consumo de café es bajo comparado con otros países. Cifras de la Asociación Mexicana del Café apuntan que en México el consumo per cápita anual de café es de 1.4 kilos. En Brasil es de 5.8 y en Finlandia, de 12.1 kilos.

El consumo registra una tasa de crecimiento promedio anual de 9.5% desde hace una década, cuando llegó Starbucks.

"El café en México representa una oportunidad para todo mundo -comenta González Cid-. Hace 15 años el consumo por persona era de menos de medio kilo, casi se ha más que duplicado, pero sigue siendo bajo".

 "Cuando lo vemos en términos relativos, en México estamos muy al principio de la curva y con muchas posibilidades", dice Gosselin, CEO de Alsea.

El pequeño detalle

El 16 julio de 2012, los seguidores argentinos de Starbucks en Facebook encontraron una disculpa en su página oficial. "Queremos pedir disculpas, ya que debido a un quiebre temporario de stock, en algunas de nuestras tiendas se están utilizando vasos y mangas (de cartón) nacionales", decía. "Estamos trabajando para que esta situación se normalice lo antes posible y cada uno de ustedes puedan disfrutar su bebida como siempre".

La frase se repitió en la cuenta de Starbucks en Twitter.

El comentario causó polémica. En un día, la aclaración recibió más de 1,000 mensajes negativos en la página de Facebook de la empresa. En Twitter, las etiquetas #labandadelStarbucks y #pedimosdisculpas se volvieron dos de las más repetidas por los usuarios.

Starbucks enfrentaba problemas para importar a Argentina algunos de sus insumos. El 1 de julio de 2012, la Administración Federal de Ingresos Públicos de Argentina (AFIP) estableció restricciones a las importaciones para equilibrar la balanza comercial y potenciar la producción nacional.

"Tenemos preocupaciones en Argentina por lo que está sucediendo, ése es el mercado más importante para Alsea en Latinoamérica", dice Torrado quien ya analiza sus inversiones en un país donde tiene otras marcas de Alsea. Argentina genera 14% de las ventas totales de la empresa.

El problema para Torrado es que Argentina forma parte de la promesa que le hizo a Schultz. De las 335 sucursales que debe abrir, 110 estarán en Argentina.

"Son contratos diferentes", confirma Torrado. "Argentina tiene su propio acuerdo, que son 22 tiendas anuales". Si no las abre, Starbucks tiene el derecho de subir su participación en Café Sirena hasta 50% en los dos países.

El plan de Torrado también enfrenta retos en Argentina, donde tampoco ha alcanzado cifras como las que exigen las nuevas metas. Entre 2008 y 2011, abrió un promedio de 16 sucursales anuales y el año pasado inauguró 20.

Además -dice Martín Blanco, director de Moebius Marketing, una consultora especializada en alimentos, bebidas y gastronomía-, en Argentina el sector está sufriendo una crisis de rentabilidad por la alta inflación que llega a 25% anual, según datos de consultorías privadas. (La cifra oficial, bastante menor, perdió credibilidad en los últimos años por sospechas de manipulación gubernamental.)

A cuatro años de su inicio de operaciones, Starbucks ha tenido un crecimiento rápido pese la competencia. Tan sólo en Buenos Aires hay más de 45,000 cafeterías.

"La clave de Starbucks es que lograron avivar el mercado de café en edades a las que no podíamos llegar", dice Marcelo Salas Martínez, dueño y director de la cadena Café Martínez, que tiene 98 cafeterías.

Para algunos analistas, Starbucks en Argentina sólo podría funcionar en grandes centros urbanos, lo que complica el desafío: "A diferencia de Havanna y Café Martínez, que pueden crecer en ciudades del interior del país, Starbucks podría funcionar sólo en Buenos Aires y en grandes ciudades con tickets altos", dice Blanco, de Moebius Marketing.

El problema es que Argentina sólo tiene un puñado de ciudades de cerca de un millón de habitantes o más: Córdoba, Rosario y Mendoza, además de la capital.

Desde 2008, Alsea ha invertido 4 mdd en Argentina. Al cierre del tercer trimestre de 2012, operaba 57 establecimientos con más de 1,100 empleados.

La relación entre Alsea y Starbucks en Chile tiene otras condiciones. Es Torrado quien podría comprarle participación accionaria a Schultz para llegar a la mitad. Pero, al negociar en diciembre de 2009, Torrado sacrificó esa posibilidad.

"Fue una propuesta razonable", señala Torrado. "Nosotros aceptamos no ejercer nuestra opción de Chile que es una operación mucho más chica (...), pero es un mercado muy maduro con una estructura laboral, fiscal y política muy sofisticada y que funciona muy bien".

En Chile, Alsea abrió siete cafeterías de 2009 a 2011. En este mercado tiene 41 unidades. Es el líder con casi 41% del mercado, seguido de McCafé de McDonald's y la argentina Bonafide, con 11% cada una, de acuerdo con información de Euromonitor y las propias empresas.

Es un segmento "con mucho potencial", dice Sebastián Dib, vicepresidente de Asogourmet y especialista en el mercado gourmet. "El reto está en que se acerquen más a los segmentos medios, pues en la actualidad están muy enfocados a los estratos altos -añade-. También deben salir de Santiago, pues están muy concentrados en la capital".

Leyendo el café

A Torrado le gusta negociar. El 17 de octubre, cuando recibió a Expansión en sus oficinas, quería sentarse otra vez con Schultz. Esta vez no quería revisar los negocios conjuntos, sino convencerlo de agrandar la sociedad.

Alsea está en México, Argentina, Chile y Colombia. Starbucks aún no llega a este último.

"Colombia es un mercado que Starbucks ha dejado pendiente por muchas razones -comenta Torrado-, pero creemos que el momento es muy oportuno para entrar".

Schultz cree en su socio, aunque no da detalles sobre posibles nuevos negocios. "Hay oportunidades para Alsea de hacer cosas en Latinoamérica -revela-. Estamos hablando de eso. No te puedo decir qué".

Al cierre de esta edición, la última semana de noviembre, las empresas no habían hecho ningún anuncio.

Ahora, el equipo directivo de Alsea está concentrado en cumplir las metas de crecimiento para Café Sirena en México y en Argentina.

El 27 de noviembre pasado Alsea anunció que realizaría una oferta primaria de 58 millones de acciones, en México y Estados Unidos.

Según CNNExpansión, el monto esperado de esta operación era de alrededor de 1,150 mdp o su equivalente de aproximadamente 85 mdd, revelaron ejecutivos de la empresa en una presentación con inversionistas y analistas. Los recursos se usarían para mejorar el perfil de su deuda y prepararse así para el crecimiento.

"La operación permitirá a la compañía buscar activamente la incorporación de otra marca a su portafolio o acelerar aún más el crecimiento, lo que sería positivo hacia delante", señala Moscoso, de Banorte.

Gosselin, el CEO de Alsea, señala que su objetivo es maximizar el potencial de crecimiento y la marca  Starbucks es la apuesta más importante para esta compañía.

La expectativa de crecimiento orgánico de Alsea en los próximos cinco años será entre 15 y 18%, dice Terán, analista de la Casa de Bolsa Actinver.

"Alsea le ha dado mucho más a Starbucks de lo que establecía el contrato original. No hay riesgo, ésta es la razón por la que no se ha ejercido la cláusula", dice  por su parte Moscoso, analista de Banorte. "Y si la ejerce (la cláusula), que lo dudo, la realidad es que Alsea venderá un negocio más robusto y obtendrá buenos ingresos por él".

-¿Qué posibilidades hay de conseguir la meta? -preguntó Expansión a Torrado.

-Logramos una negociación muy adecuada, en términos de abrir de 40 a 45 tiendas. Es muy razonable.

Schultz confía en que su socio hará crecer el negocio en estos cinco años.

"Lo puedo decir en público, vamos a abrir al menos 50 tiendas en México por año en cinco años

-dice-. Si tuviera que apostar, apostaría porque será más que eso".

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Con información de Rafael Croda en Bogotá, Gustavo Stok en Buenos Aires, Elia Baltazar y Marco Núñez.

HACIA EL LÍMITE
ALSEA planea tener más de 750 cafeterías en 2016. Dice que el límite en México es de 800.
800 aperturas posibles en México.*
360 unidades tenía en septiembre de 2012.
225 aperturas previstas de 2012 a 2016.
229 capacidad para crecer de 2016 a 2027.
*Estimación.
Fuente: ALSEA.
QUÉ ESTÁ EN JUEGO
La participación de ALSEA en café sirena podría reducirse de 82 a 50% si no cumple su meta de crecimiento.
...si lo logra  
18% - Starbucks International 82% - Alsea
...si no lo logra  
18% - Starbucks International 82% - Alsea
ALSEA perderá la mayoría accionaria en Starbucks en México y Argentina y cerca de 10% de sus ingresos.
AMOR A PRIMERA VISTA
La relación entre Starbucks y Alsea cumplió este año una década. Los próximos cuatro años estarán enmarcados por el reto de abrir 225 sucursales en México y 110 en Argentina.
Alsea   Starbucks
  1971 Nace Starbucks Coffee Company en Seattle, Washington.
Alberto Torrado trae a México la cadena Domino's Pizza. En 1990 nace Torrquin, hoy Alsea. 1989  
  2000 Howard Schultz deja la dirección de Starbucks para ocupar sólo la presidencia y enfocarse en la estrategia global.
Alsea gana a otros competidores el derecho de operar Starbucks en México. Ambas empresas firman un contrato por 20 años y crean una compañía llamada Café Sirena. 2002  
  2008 Schultz regresa a su puesto como CEO de Starbucks para enfrentar la crisis financiera mundial y cambia la estrategia de mercadotecnia y de recursos humanos.
Torrado y Schultz comienzan a negociar si Starbucks pasa a tener la mitad de Café Sirena en México y en Argentina. 2009  
Schultz decide no ejercer la opción por 32% de las acciones. Alsea promete a cambio abrir 335 tiendas en México y Argentina entre 2012 y 2016. Extienden la sociedad de 2022 a 2027. 2011  
  2012 Schultz visita México por quinta vez para inaugurar una tienda en el bosque de Chapultepec y festejar los 10 años de la sociedad. Días después, Starbucks Cofee International anuncia la compra de Teavana por 620 MDD.
Vence el plazo para que Alsea abra 335 tiendas. Si no cumple, Starbucks puede comprarle 32% de las acciones de Café Sirena. 2016  
  2027 Vence contrato de participación entre ambas empresas. Café Sirena puede desaparecer.
FUENTE: Expansión con información de las empresas.

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