“Lo que aprendí en 2012”

BRIAN SMITH,

CEO de Coca Cola en México

En tiempos difíciles, hace falta una estrategia clara

2012 fue un año retador para las refresqueras: el costo de producción y distribución subió y la tendencia de consumir bebidas con menos calorías creció. "El consumo per cápita (de refresco) no ha crecido y las empresas incrementaron su oferta a otros productos", dice Emilio Herrera, director de la Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas.

Coca Cola continuó diversificando sus ingresos e incursionó en el negocio de la leche con la compra de Santa Clara. "La leche es un segmento de bebidas con alto potencial de crecimiento", dice Marisol Huerta, analista de Banorte.

Además, en los últimos 12 meses aumentó el costo del tereftalato de polietileno (PET) empleado en las botellas, así como de los endulcorantes y del transporte, explica Laura Martínez, analista de Standard and Poor's.

"Muchos de sus insumos son importados y la volatilidad del dólar les afecta, pese a que tienen coberturas", dice Huerta.

El aprendizaje: "Cuando uno está en un negocio, hay años que son mucho más difíciles que otros. 2012 para nosotros ha sido un año con más desafíos que 2011, cuando crecimos 9%. Este año, crecimos 1.6% y te das cuenta de que eso pasa por muchas cosas, de las cuales muchas veces ni tienes control. Pueden ser muchas cosas que están fuera de tu aportación, pero en los momentos que son más difíciles hay que tener claro tu norte y seguir, porque, tarde o temprano, vas a llegar de nuevo a donde querías. Si tienes muy clara tu estrategia, a dónde vas y que las cosas que estás haciendo te van a llevar a eso, be cool. Es cuestión de tiempo antes de que las cosas retomen su ritmo".

Cinthya Bibian

ROGER VIERA,

CEO de Pounce Consulting

Venderle al gobierno Tiene muchos riesgos

Pounce Consulting es la firma de software y hardware que fabricó las 1,200 urnas electrónicas que se utilizaron en el proceso electoral de Jalisco en 2012.

Después de que Viera firmó un contrato con el Instituto Electoral de ese estado, tuvo tres meses para hacer las urnas que se utilizaron en los distritos 1 y 17, los más marginados del estado, de acuerdo con el Consejo Nacional de Población. De un día a otro, tuvo que sumar a su empresa 300 empleados.

“Si cometemos algún error en la votación electrónica, la enterramos no sólo para Jalisco, sino para todo el país, la atrasamos otros 20 años”, dijo Juan José Alcalá, consejero del Instituto Electoral y de Participación Ciudadana de Jalisco, después de la firma del contrato.

Ser proveedor del Instituto le dejó a Pounce un ingreso de 2.9 mdd, pero tuvo que enfrentar un riesgo alto para la reputación: las urnas se usaron en zonas de bajos ingresos, donde la posibilidad de conflicto era alta y si algo salía mal, la credibilidad de su empresa se derrumbaría, el proyecto no tendría ganancias y se cuestionaría la legitimidad del gobernador, de los alcaldes y de los legisladores elegidos mediante el voto electrónico.

El aprendizaje: “Aprendí que venderle a gobierno es muy difícil. La gente tenía muchos problemas creyendo en el voto electrónico, pensaban que la democracia en México no funciona con voto electrónico... Imagínate que te levantes todas las mañanas y que leas tu nombre en la prensa diciendo que (la urna) no va a funcionar... Pero al final se resolvió cuando la urna funcionó”.

José Soto

JOSÉ MARÍA HERNÁNDEZ,

CEO de El Pollo Pepe

La confianza de los clientes paga cuando llegan las crisis

El Pollo Pepe nació hace 34 años como un restaurante en Guadalajara y ya tiene 59 sucursales en México y una en Estados Unidos. Este año, el aumento de los granos y la gripe aviar llevaron a un fuerte incremento en el precio del pollo y el huevo. En julio, el entonces secretario de Salud, Salomón Chertorivski, tuvo que salir a aclarar que era seguro consumir carne de pollo.

El aprendizaje: “Los aspectos positivos de la marca producen mayor peso dentro de las preferencias. La garantía de satisfacción y el cumplimiento de un estricto control de higiene transmiten a los comensales la confianza para quedarse, recomendar y volver”.

Carmen Murillo

KASPER RORSTED,

CEO Global de Henkel

Si no actúas rápido, los problemas crecen

El 14 de noviembre, habitantes de 23 países europeos participaron en huelgas generales, paros parciales, manifestaciones y otros actos de protesta para expresar su rechazo a las medidas de austeridad promovidas por las autoridades europeas.

2012 será recordado en Europa como un año de crisis. La falta de definición de los programas de ajuste de deuda de los países de la zona euro y la restricción en el crédito al sector privado y personas mermaron las perspectivas de crecimiento de los países europeos y sus empresas, explica Raymundo Tenorio, profesor de Economía y Finanzas del Tecnológico de Monterrey.

“Eso aumentó los costos de producción, lo que derivó en baja productividad de las empresas e, incluso, despidos”, detalla.

La alemana Henkel opera en todo el mundo tres líneas de negocio: detergentes y cuidado del hogar, cuidado personal y adhesivos.

En el tercer trimestre de 2012, las ventas de la compañía crecieron 6.6% en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Los segmentos de negocio que más impulsaron su desempeño fueron detergentes y cuidado del hogar, que aumentó 4.6%, y cuidado personal, que incrementó sus ventas 3.3%.

Ambos segmentos son poco afectados en tiempos de crisis porque las personas no reducen su gasto en limpieza del hogar y cuidado personal, explica Eugenio Gómez, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE).

El aprendizaje: “Algo que aprendí este año, al menos para el caso de Europa, es que si no tomas decisiones rápido los problemas se hacen más grandes. Algunos de los cambios en la economía europea se han hecho más grandes porque hace dos o tres años no hicimos nada”.

“Mi lección de este año es: arréglalo lo más rápido que puedas, porque se va a hacer más grande, no supongas que se va a arreglar solo”.

Ilse Santa Rita

CARLOS GHOSN,

CEO de Nissan

En países en recesión y en los que crecen, No puedes ser la misma empresa

2012 fue un año sombrío para algunas economías acostumbradas a crecer. Japón, donde nació Nissan en 1911, aún no se recupera del accidente nuclear de Fukushima de marzo de 2011, por el que cerró 52 de sus 54 reactores nucleares. Además, su deuda asciende a 235% en relación al PIB, una cifra que supera la tasa de endeudamiento de Grecia (159%) y Portugal (110%).

Europa también vivió un año complejo. En septiembre, la zona euro hiló nueve meses de retrocesos en su PIB, lo cual la colocó oficialmente en recesión por segunda ocasión desde 2009.

En contraste, la economía china superó este año en tamaño a la de la zona euro, India —aunque se desacelera— crece más rápido que Japón y, para 2030, las economías de esa dupla asiática serán mayores, sumadas, que Estados Unidos, Europa y Japón juntos, según la OCDE. Goldman Sachs calcula que los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) superarán al G-7 para 2037.

El aprendizaje: “Cómo manejar una compañía con dos mentalidades completamente diferentes. Una mentalidad defensiva en los mercados que están cayendo y batallando, como Europa y Japón. Al mismo tiempo, la mentalidad pionera en los mercados donde se construyen plantas y se contrata gente y donde nos comprometemos a contribuir al desarrollo de los mercados, como China, India y Brasil”.

Leticia Gasca

FERNANDO CHICO PARDO,

Presidente de ASUR

La disciplina financiera y la economía abierta están dando rédito

Los inversionistas extranjeros hablan de México como una economía que crecerá hasta ser la más grande de América Latina.

“México tendrá uno de los mayores niveles de crecimiento de la población y una mayor caída en la tasa de dependencia (la relación entre la población dependiente y la productiva)”, dice Carlos Ponce, analista de Ve por Más. “Esto significa un aumento de recursos y un fuerte crecimiento del PIB”.

En 2012, el entorno macroeconómico fue benéfico para ASUR, dedicado a la administración de terminales aeroportuarias: el tráfico de pasajeros creció, ya que la gente tuvo dinero para viajar y las empresas contaron con capital para voltear a ver otras regiones. El panorama es optimista: se abrieron nuevas rutas, crecieron las flotas y el precio del petróleo fue estable, explica Stephen Trent, analista de Banamex.

Además, ASUR ganó este año en una licitación la operación del aeropuerto de Puerto Rico, cuyo tráfico equivale a 87% del aeropuerto de Cancún.

El aprendizaje: “Creo que tenemos una gran posición como país. Nunca habíamos vivido una tan positiva y se debe a dos pilares que se deben respetar al 100%. Un pilar es la estabilidad financiera. Se debe a una gran disciplina que ha tenido nuestro país a partir del ‘95, donde la deuda es tanto, la emisión de billetes, tanto. El segundo pilar de la enseñanza fue haber abierto nuestra economía, los tratados de libre comercio y —en ningún momento, bueno, malo, crisis, no crisis— (que) nunca se cuestionó el volvernos un mercado cerrado proteccionista. Estos dos pilares son una gran disciplina que hemos aprendido los mexicanos y que este año nos enseñaron que sí pagan”.

Cinthya Bibian

FRANCISCO LORENZO,

Director general de Nokia México

Perder el primer puesto no es el fin del mundo

Nokia había diseñado un teléfono con pantalla táctil antes de que el iPhone saliera al mercado en 2007. Invirtió 40,000 mdd en investigación, pero perdió la oportunidad de ser el primero en comercializar esa tecnología. Además, las ventas de teléfonos baratos en mercados emergentes se estancaron.

De 1998 a 2011, Nokia fue el mayor fabricante de celulares del mundo. Este año, Samsung le robó el puesto al tomar 25% del mercado. En el primer trimestre, Samsung vendió 93.5 millones de dispositivos y Nokia 82.7 millones, según la consultora Strategy Analytics.

Para recuperar el liderazgo que veía escapar, Nokia se asoció en 2011 con Microsoft para hacer del sistema operativo Windows la principal plataforma de sus teléfonos y para llevar al mercado sus innovaciones con la marca Windows Phone 8, que empezó a comercializarse en 2012. El reto para 2013 será volver al primer puesto.

El aprendizaje: “Veníamos de un liderazgo a nivel mundial que luego se perdió. Eso hace ponerte en los zapatos de empresa con mentalidad de no ser líder, sino de buscar las oportunidades. Cambiar de mindset, el aprendizaje de poder colaborar con Microsoft, eso nos hace reinventarnos”.

Ivonne Vargas

RODOLFO VARGAS,

Director General de Alimentos Capullo

Si tu materia prima aumenta, no castigues al consumidor

Para las empresas dedicadas a la transformación y comercialización de alimentos, 2012 trajo aumentos en el precio de las materias primas. Alimentos Capullo, que comercializa aceites y mantecas vegetales, crema de cacahuate, jarabe de maíz y té, sufrió incrementos de más de 50% en el precio de algunas de las materias primas que necesita.

El sector agrícola fue el más volátil del año y dos de los commodities más afectados fueron el maíz y el grano de soya, dice Ole Hansen, analista senior de materias primas de Saxo Bank.

El aprendizaje: “Las variaciones en los precios de las principales materias primas de los productos que comercializamos, como el aceite comestible, la manteca y las mieles, nos obligaron a ser mucho más creativos y ágiles. Esto lo hemos atacado a través del lanzamiento de nuevos formatos, nuevos contenidos y versiones de nuestros productos, a fin de mantener los niveles de precio que nuestras consumidoras desean pagar por nuestras marcas”.

Leticia Gasca

MARK FIELDS,

Chief Operating Officer de Ford

No te duermas: el mundo de los negocios cambia a gran velocidad

Este año, la industria automotriz mundial continuó recuperándose. En 2011, las ventas aumentaron 4.3% y en 2012 crecerán 3.9%, con 786 millones de unidades vendidas, según la firma de análisis y consultoría Kaso y Asociados.

En 2012, México pasó de la posición 10 a la ocho como fabricante mundial, se consolidó como el cuarto exportador y cerrará el año con una producción récord de tres millones de vehículos.

“Se espera que en 2015 llegue a cuatro millones, por la producción que planean Nissan, Mazda y Audi en el país”, explica Armando Soto, socio director de Kaso y Asociados.

“El crecimiento del sector automotriz depende mucho de factores macroeconómicos, del crecimiento de las llamadas clases medias que se ha dado en países como China”, agrega Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Administración del Tecnológico de Monterrey. “La industria automotriz se encuentra en constante evolución, pues tiene que atender la creciente demanda con productos que se adaptan a las necesidades de cada cliente”.

Tras dirigir Ford en el hemisferio occidental por siete años, Fields ascendió en diciembre a COO para supervisar las operaciones mundiales.

El aprendizaje: “No se puede dejar de ver lo que pasa en el mundo porque en un día cualquiera las cosas pueden cambiar totalmente. Puede que cambien las preferencias de los clientes, las condiciones geopolíticas, las movidas de los competidores. Para la industria automotriz, el reloj corre a la velocidad más rápida que he visto. Y la lección para mí y para el resto de Ford es que ahora dirigimos la empresa analizando cada semana y cada día el ambiente de negocios y entendiendo cómo impacta en nuestras plantas de Ford. Tenemos que ser proactivos más que reactivos”.

Enrique Torres

CECILIA GOYA DE RIVIELLO,

CEO Natura México

Planea el cambio

Natura cambió su modelo de venta del mononivel, en el que el vendedor cobra una comisión, al multinivel, en el que, además, recibe un pago por las ventas de los vendedores que integra a la red. “El multinivel es más complejo, pero más atractivo para la empresa y para el vendedor”, dice Mario Rodríguez, autor de El árbol rojo del multinivel.

El aprendizaje: “Cambiamos el modelo de negocio completamente. Pasó de mononivel a multinivel. Mi aprendizaje fue: si vas tener un cambio fuerte, una decisión de fuerte cambio de modelo de negocio, planea todo el proyecto. Y si te va a tomar varios meses, que tengas todo el programa de change management con tiempo”.

Carmen Murillo

JOSÉ CHAPUR,

Presidente de Palace Resorts

2013 es el momento para aprovechar la estabilidad de México

La industria turística nacional luchó por mantener el negocio en 2012. La ocupación hotelera fue de 54.1%, 2.8% más que en 2011. Las ventas totales también crecieron: en 2011, el sector turismo ingresó 11,869 mdd y las ventas estimadas para 2012 son de 12,600 mdd, según la Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo.

“La violencia desatada desde 2009 hizo que descendiera el turismo. La única opción para hoteleros y agencias de viaje fue reducir los precios para mantener la demanda”, dice Francisco Madrid Flores, director de la Escuela de Turismo de la Universidad Anáhuac. “Ahora deben evitar que eso se vuelva una práctica permanente, lo que costará mucho, porque los clientes han fijado los precios”.

El aprendizaje: “Este año aprendí que, cuidando la optimización de las empresas, es momento de aprovechar el momento de la economía. Se está recuperando la economía extranjera y está creciendo la economía nacional”.

Carmen Murillo

GALIB KARIM,

Director General de Avaya Latinoamérica

La tecnología puede hacer más competitiva a América Latina

Cuando el huracán Sandy derrumbó los sistemas de comunicación de una agencia del gobierno de Nueva York, Avaya, firma especializada en sistemas de telecomunicaciones empresariales, improvisó una red alternativa.

Los técnicos de Avaya compraron en Best Buy 32 cámaras de video y auriculares y equiparon el “cuarto de guerra” de la agencia para que pudiera atender la emergencia.

En ese momento, la firma confirmó que la compra que realizó en junio de Radvision, especializada en tecnologías de videoconferencia, fue una buena decisión.

En 2012, las soluciones de telecomunicaciones demostraron que aumentan la productividad, dice Miriam Sosa, analista de mercado en telecomunicaciones de la consultora Select.

Por ejemplo, los cómputos desde la nube (cloud computing) permiten proporcionar servicios a través de internet, lo que beneficia al proveedor que puede ofrecer más servicios de forma más eficiente y al usuario que ahorra, pues paga sólo por lo que consume y accede a los servicios que necesita de forma inmediata.

El aprendizaje: “Los grandes cambios tecnológicos como cloud, BYOD (bring your own device), la movilidad, las tecnologías de teletrabajo, video, redes sociales y los contact centers están generando que las empresas en Latinoamérica cierren la brecha tecnológica y se vuelvan más competitivas al mejor nivel en una economía global”.

José Soto

RICARDO SALDÍVAR ESCAJADILLO,

Presidente y Director General de The Home Depot México

Adaptarse a veces significa hacer lo que nunca nadie hizo

Hay un grupo de consumidores que ya no quiere dedicar mucho tiempo a comprar y prefiere tiendas pequeñas. Además, los bienes raíces extensos en el interior de las ciudades son cada vez más escasos. Por eso, la tendencia del retail en 2012 fueron tiendas de tamaño reducido, menos productos en bodega y negociaciones flexibles con los proveedores, explica Guillermo Carrasco, profesor de Administración del Tec de Monterrey.

The Home Depot, especializado en mejoras para el hogar, se adaptó en 2012 a esta nueva tendencia y desarrolló en México un nuevo modelo de tienda más pequeña, donde ya tenía 100 sucursales con una superficie promedio de 7,000 metros cuadrados.

En 2011, la minorista facturó 70,400 mdd a nivel global y en 2012 creció 5.2%. Sin embargo, este año la desaceleración de la economía china la obligó a cerrar siete tiendas en ese país y recortar 850 empleos.

El aprendizaje: “Durante el 2012 reafirmé un aprendizaje de especial valor para The Home Depot: nuestra capacidad para asimilar con prontitud los cambios en el entorno permite anticipar escenarios y prepararnos mejor para favorecer el éxito al que aspiramos”.

“Resultado de ello es, como ejemplo, nuestro prototipo de tienda ‘express’ puesto en marcha este año en San Juan del Río, Querétaro. Es un modelo de negocio que mantiene la esencia de nuestra marca y se adapta a las condiciones del mercado local para atender aún mejor las necesidades de nuestros clientes”.

“En todo el mundo no hay una tienda The Home Depot como ésta, con 2,500 metros cuadrados de superficie de venta, más de 13,000 productos disponibles y que ofrece una experiencia de compra satisfactoria para el consumidor, como lo demuestra su desempeño en los primeros meses de operación”.

Carmen Murillo