Detrás de los no-clientes

Atraer a tus consumidores es fácil porque ya los conoces, el reto es seducir a los que no compran tu marca.
Knowledge @ Wharton

Un viejo dicho de mercadotecnia dice que los clientes no compran productos o servicios sino soluciones. En otras palabras, mientras más conoce una empresa a sus consumidores, estará en mejores condiciones para predecir sus deseos y necesidades y para resolver sus problemas.

No debería ser tan complejo entender a los clientes principales de una empresa. Después de todo, son usuarios frecuentes de tus productos y, aparentemente, están satisfechos con lo que la marca ya les ofrece. Pero entender los deseos, necesidades y problemas de los no-clientes y de los clientes ocasionales, los llamados "electores indecisos", aquellos que no usan el producto de manera regular, es una propuesta mucho más compleja.

"El primer principio para hallar nuevas formas de crecimiento es ir tras aquellos clientes ignorados o a quienes se les brindan malos servicios", dice David Bell, profesor de Mercadotecnia de Wharton.

El enfoque en nuevos clientes requiere un profundo conocimiento de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas deben valorar las fuerzas del mercado que están en juego y luego reflexionar sobre qué falta en sus actuales líneas de productos y dónde podría haber potenciales aperturas para nuevos ingresos. Al mismo tiempo, las empresas deben asegurarse de que el lanzamiento de un producto ideado para atraer a nuevos clientes no los distraiga de la atención de sus actuales usuarios.

A menudo es difícil para los gerentes saber si la introducción de un nuevo producto destinado a un tipo de cliente diferente será una inversión que valga la pena, tanto en términos de costo como de esfuerzo. Muchas empresas han logrado exitosamente nuevos clientes usando experimentos a corto plazo para probar las aguas antes de zambullirse plenamente.

Las compañías líderes que buscan nuevos clientes deberían hacerse dos preguntas, recomienda Bell. "Uno, ¿hay allí crecimiento potencial? Y dos, ¿tengo capacidad (tanto a nivel operativo como de marca) para lanzarme en esta nueva área?".

Encontrar nuevos clientes con un nuevo producto requiere una gran cantidad de investigación de mercado.

Las empresas deben estar profundamente familiarizadas con las necesidades de sus clientes meta, con sus problemas y sus características psicológicas. Necesitan estimar el tamaño y el valor de la base de clientes que están buscando, calcular cuánto esfuerzo deben hacer y cuánto les costará adquirir nuevos clientes. "La ‘ecuación valor de vida de un cliente' es fácil de hacer, en teoría, pero en la práctica es muy difícil -dice Bell-. El mayor error que pueden cometer las empresas es gastar mucho dinero que nunca recuperarán con el objetivo de atraer a nuevos clientes".

Nuevo nicho

Al elaborar un nuevo producto para un nuevo cliente, el liderazgo de la empresa debe encontrar qué ofrece su competencia y dónde podría haber brechas en el mercado. Necesitan predecir cuánto volumen podría vender el nuevo producto, a qué precio venderlo y cuánta canibalización provocará en el portafolio existente, dicen los expertos.

El nuevo producto podría necesitar un canal diferente de venta, hasta podría requerir un nuevo nombre de marca. "Muchas empresas triunfan con submarcas", dice Bell, señalando como ejemplo Courtyard by Marriott, un emprendimiento para sectores medios creado a partir de la cadena de hoteles de alto nivel Marriott. Su meta de clientes son ejecutivos y familias con presupuesto limitado. "No se ofrecen todos los servicios faraónicos del Marriott, pero está cerca de las carreteras, es para viajeros de negocio, y la marca Marriott está detrás de él -explica-. Es una manera de tener el pastel y, al mismo tiempo, comerlo".

En términos generales, las empresas deberían enfocar sus esfuerzos en nuevos productos ideados para "los electores medios indecisos", dice Jason Green, directivo de la consultora The Cambridge Group, una división de Nielsen. La meta, señala, es convencer a aquellos "que no están satisfechos y que no están aprovechando la categoría para que la usen más".

A modo de ejemplo, señala el dilema al cual se enfrentó Anheuser-Busch a mediados de la primera década de 2000. Las bebidas blancas, los vodkas saborizados y el vino estaban en pleno crecimiento, pero la cerveza como categoría de producto estaba estancada. Para hacer crecer la marca, la empresa tuvo que entender qué sucedía con los no bebedores de Bud Light, según Green, director de Crecimiento y Prácticas de Estrategia de Demanda de Cambridge. Entonces se tuvo que idear una solución. "La cerveza es un sabor adquirido. Tiene un amargor placentero -explica-. Pero los electores indecisos estaban buscando una alternativa ligeramente más dulce". En 2008, la empresa lanzó Bud Light Lime, una bebida más liviana, ligeramente más dulce, que resultó un éxito: Anheuser-Busch experimentó un aumento en sus ventas de casi 2% en los tres primeros trimestres de ese año.

La mitad de los bebedores de Bud Light Lime eran nuevos consumidores de cerveza o personas que compraban esta cerveza además de las marcas que generalmente consumían, según la empresa. "Invitaron a un nuevo grupo de usuarios a probar la marca y revitalizaron Bud Light con la incorporación de nuevos usuarios más jóvenes (de entre 21 a 29 años) y de un público que, en su mayoría, era femenino", dice Green.

La mercadotecnia de un nuevo producto o de un derivado de uno que ya existente requiere un nuevo enfoque. Los nuevos clientes tienen distintas maneras de ver las cosas y responden a publicidades diferentes.

Para la introducción de Bud Light Lime, Anheuser-Busch desplegó una campaña de mercadotecnia de 35 millones de dólares que evocaba momentos en la playa llenos de sol, como un picnic o un partido de voleibol de playa. Por otra parte, los anuncios de la marca original Bud Light mostraban a personas bebiendo la cerveza mientras miraban deportes por televisión o en una fiesta.

"Si lo que se busca es crecer a partir de nuevos clientes de manera correcta, no se debe dejar a nadie afuera -señala Green-. Claramente, Light Lime se transformó en una marca distintiva y en un producto diferente".

Hacerlo fácil

Las empresas que no están seguras sobre cómo ganar nuevos clientes para su causa, y que no están dispuestas a cometer un gran acto de arrojo, deberían experimentar, aconsejan los expertos.

Los experimentos no necesitan ser complicados, son el modo para que las compañías se involucren con un nuevo producto o categoría sin invertir demasiado tiempo y dinero. Las empresas podrían elegir crear un pequeño lote de un producto limitado o probar un producto nuevo en una región en particular. También podrían estudiar a otros países, competidores o emprendimientos que han intentado un enfoque similar.

"La gran pregunta que se hacen las empresas es: ¿Cuánto podemos gastar para resolver el problema (de ciertos clientes que no compran nuestros productos)? Pero esta pregunta no es buena", dice George Day, profesor de Mercadotecnia de Wharton, que dicta un curso llamado ‘Innovación para el Crecimiento: Estrategias y Prácticas', donde analiza los modos empleados por las organizaciones para ingresar a nuevos mercados y para lograr su crecimiento orgánico. "Más bien, las empresas deberían buscar un punto de ingreso relativamente manejable y preguntarse dónde pueden hacer cosas simples y experimentar. Nos aventamos y aprendemos en el camino", dice.

Los experimentos también permiten a las empresas probar y fracasar de manera menos costosa. Son pocas las compañías que hacen todo bien cuando lanzan un producto, señalan los expertos. Generalmente hay algo que el líder del mercado no consideró correctamente: la demanda es mucho menor a lo que pensó o su público meta es el equivocado. Antes de lanzar un nuevo producto, los líderes deben considerar cuidadosamente las actuales limitaciones de consumo, sostiene Day.

"Existe alguna razón por la cual los clientes no están comprando una determinada categoría: algo no está funcionando -señala-. Quizá no tengan las habilidades o la experiencia para adquirir su producto. Posiblemente no tengan tiempo de hacerlo. O quizá no tengan dinero o no puedan acceder a él. Antes de que las empresas puedan llegar a obtener una solución que aborde estas limitaciones, necesitan hacerse estos cuestionamientos".

Day, autor del libro Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (‘Estrategia desde afuera: beneficiándose del valor de los clientes'), dice que las empresas deben aprender a "ponerse en el lugar de sus no-consumidores y de su competencia y analizar sus mercados y a ellos mismos desde fuera -dice-. No es fácil lograrlo".

Pero tampoco es imposible. Jeff Bezos, fundador y director de Amazon, logró metódicamente a través de los años diversificar su base de clientes con nuevos productos y servicios. "Cuando Bezos comenzó con Amazon, nunca tuvo como meta sólo la venta de libros en línea, tenía planes muchos más grandes -dice Kevin Bolen, socio de la consultora Innosight-. Por lo tanto, su empresa tiene la paciencia para dejar que las cosas sucedan aun cuando Wall Street cuestione sus acciones a corto plazo. Años después, todo el mundo admira a Bezos por ser un ‘pionero'".

Bezos se ganó esta distinción en el año 2000 cuando la empresa creó Amazon Marketplace, un servicio que permite a los clientes vender libros, CD o DVD y otros productos usados. Lo logró nuevamente en 2006 cuando Amazon se diversificó como empresa de servicios web. Más recientemente, ha incursionado en la venta y el envío de alimentos. El sitio AmazonFresh ofrece el envío a domicilio a una cantidad limitada de vecinos de Seattle en ciertas áreas del estado. Los analistas tienen sus dudas sobre si el servicio pueda ampliarse a una público más generalizado.

"En este momento, la empresa está experimentando con la venta de alimentos y está siendo cuestionada por ello -dice Bolen-. Pero Amazon lo está haciendo a su propio ritmo y seguirá realizando estos pequeños experimentos siempre y cuando su liderazgo crea en la oportunidad".

Southwest Airlines, la línea aérea de bajo costo, es otra empresa que está en plena experimentación, según Anne Morris, coautora del libro Uncommon Service (‘Servicio poco común'), escrito conjuntamente con Frances Frei, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Southwest se ganó la fama de ser una compañía de valor que ofrece una experiencia de vuelo igualitaria. Es atractiva para clientes dispuestos a obtener un vuelo económico aun cuando implique manejar hasta un aeropuerto más lejano, no tener comida durante el vuelo o renunciar a un asiento asignado.

Hace algunos años, Southwest empezó a enfocarse en los clientes de negocios, que generalmente representan el segmento más redituable del negocio de pasajeros para las líneas aéreas. Pero para la compañía, la idea misma de tener una clase de servicio separada parecía ir en contra de sus principios. En 2008, Southwest agregó la categoría Business Select, que ofrece a sus pasajeros privilegios tales como abordar primero, una bebida de cortesía y acceso a check-in en línea por un cargo modesto.

"Es un riesgo para esta marca porque parte de su mensaje central a sus clientes es ‘somos todos iguales, estamos todos juntos en esto y nadie es mejor que usted en el aire'", dice Morris.

La complejidad agregada de tratar de atraer a clientes corporativos conlleva riesgos logísticos y financieros que podrían afectar la confianza en Southwest, advierte Morris. Una de las razones por las cuales esta compañía puede mantener el precio de sus vuelos a niveles tan bajos es que puede cambiar aviones más rápidamente, lo cual implica que sus activos de alto costo están en el aire generando ganancias con más frecuencia que los de sus competidores. Y parte de la razón por la cual Southwest recupera la inversión de sus aviones más rápidamente es por su especial procedimiento de abordaje y la sociedad sin clases que genera a bordo de sus aviones.

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Si bien Southwest es una "empresa inteligente", Morris advierte que debe asegurarse de no debilitar su estrategia y su modelo de negocio original para dar respuesta a las necesidades de sus nuevos clientes. "Las empresas más exitosas son aquellas que entienden en profundidad las prioridades de sus clientes y hacen compromisos estratégicos basados en estas prioridades", dice.

"Las grandes empresas no son grandes en todos los aspectos - agrega-. Sobresalen en los aspectos más valorados por sus clientes, pero, a menudo, son las peores en los aspectos menos valorados por sus usuarios".

RIESGO CALCULADO
Nintendo prefirió dejar de competir por el mismo mercado con PlayStation 3, de Microsoft, y Xbox, de Sony, y lanzó la consola Wii para acercarse a nuevos clientes.
En vez de intentar alcanzar a su competencia en un mercado intenso cuya base de clientes consistía, principalmente, en hombres de entre 18 y 35 años, Nintendo se concentró en las personas que no compraban videojuegos y en un público mucho más amplio. Para captarlo, la compañía creó su Wii, una consola de videojuego más interactiva e intuitiva basada en deportes como tenis, golf o bolos. Wii atrajo a millones de nuevos clientes al mercado de los videojuegos, principalmente a familias y mujeres. También se vendió muy bien entre el público de adultos mayores. Las casas de cuidado de ancianos y las instituciones de salud usaron sus videojuegos para tratar a pacientes que se estaban recuperando de accidentes cerebro-vascular, de fracturas óseas o de cirugías. En 2008, apenas dos años después de su lanzamiento, Nintendo vendió más de 10 millones de consolas, superando a Xbox y a PlayStation, según NPD Group. “Nintendo creó con éxito un segmento alternativo de clientes”, señala Kevin Bolen, de la consultora Innosight. “Pero también los jugadores más exigentes de videojuegos hallaron que el modelo interactivo era sumamente atractivo”. Agrega que la creación y el lanzamiento de un nuevo producto destinado a un tipo de cliente muy diferente implica, en cierto modo, dar un salto al vacío. “Usted tiene que saber y confiar en que su oferta única abrirá una nueva puerta de valor”.
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