Convergencia de fortalezas

Haber pasado por diferentes áreas en una empresa ayuda al CEO a entender a otros y a solucionar mejor los problemas.
Juan Francisco Aguilar, director general de DELL México

Ser CEO significa para mí que logré un objetivo que buscaba desde hace mucho tiempo. Desde que ingresé a Dell, hace casi 13 años, me encantó la cultura y el ambiente de la empresa, me dieron muchas ganas de crecer y desarrollarme. Me dieron la posibilidad.

Creo que fue muy importante que participara en un programa de rotación de roles. Entonces, hace 10 años empecé a dirigir el segmento de empresa mediana, después, manejé el equipo de consultoría y soluciones avanzadas, luego tuve la oportunidad de tomar una asignación internacional por tres años en Puerto Rico con mi familia, donde manejé la parte de corporativos, y mi última posición antes de ésta fue dirigir los canales de empresa mediana.

Todo eso me hizo conocer distintas experiencias, me hizo salir de mi zona de confort.

Me siento muy orgulloso de Dell porque apoya a la gente interna y eso da un mensaje muy positivo a todas las personas que trabajan en la organización, de que se puede aspirar, mientras tengan un plan de carrera y se mantengan enfocados.

La experiencia internacional me ayudó a consolidar mi liderazgo. Aprendí el valor del partner. Ese socio de negocios que es clave. Hace seis años, cuando estuve en el Caribe, aprendí ese modelo de negocios. Fue lo que me ayudó a consolidarme cuando regresé  a México.

Elegir desde adentro

Seleccionar a alguien interno para que ocupe la posición da un mensaje muy importante: todos los empleados pueden crecer, cumplir metas, llegar a objetivos. Lejos de tener un modelo de liderazgo, logras que las personas hagan las cosas por convencimiento y que se sientan supermotivadas, como parte de un equipo y no liderado por una persona, sino por una serie de líderes que están buscando objetivos.

A eso hay que agregarle otras cuestiones: cómo entender la motivación de las personas para darles modelos de retroalimentación, de entrenamiento, reconocer en qué son buenos y cuáles son sus áreas de oportunidad, cómo los haces participes de la estrategia de la empresa para que se sientan siempre dueños del plan y de que lo que construimos es en equipo.

Cuando tomé el puesto, teníamos que construir la estrategia de los siguientes tres años. Lejos de ponerme a construir con mis directores de estrategia, hicimos algo diferente, construimos la estrategia de abajo hacia arriba. 

Nos reunimos cerca de 30 individuos de distintas áreas de la organización y cada uno tenía una representación estratégica. En conjunto, en cuatro semanas, empezamos a  desarrollar estrategias a través de ellos. Le llamamos el ‘playbook', como en futbol americano, la libreta de jugadas.

Es curioso la cantidad de analogías que encuentras en el deporte y la dirección de una empresa. En el deporte es a nivel pequeño y en la empresa es macro.

Si preguntaras a los mejores entrenadores de fútbol americano o de soccer -como por ejemplo el Barcelona- cuál es el elemento clave para que su equipo gane de manera consistente, es que la estrategia la definieron entre todos, hubo diálogo para saber cuáles son sus aptitudes y hasta dónde pueden llegar, además de que todos se sienten parte del equipo.

El foco, conmigo y otros líderes, es que cuando te desarrollas desde abajo hay un tremendo amor a la camiseta porque eres parte del crecimiento de la organización. Me considero alguien que rompe paradigmas. Tuve la fortuna de tener en mi experiencia, en la empresa anterior de ESR y en Dell, muchos jefes y pude aprender cosas buenas y malas de ellos, pero lo que más aprecio y me gusta como líder es alguien abierto, firme, que tenga mucho contacto con los empleados. No soy de los que se encierra en una oficina y evita todo tipo de contacto, porque es ese contacto lo que te retroalimenta o resalta algo que no habías notado. Ese contacto permite tener motivados a los empleados, con acceso a información que comúnmente no tiene. Un líder que pierde el contacto con su gente, pierde el contacto con la realidad.

Líder que innova

Me gusta ser alguien que intenta nuevas formas de hacer las cosas, reconozco y me junto con personas a las que les gusta hacer las cosas diferentes o innovadoras. Disfruto jugar con riesgo y me encanta hacer analogías con equipos. En soccer me gusta el Barcelona, porque cambió y vio la manera en que se jugaba el futbol a nivel global, así es como lo veo a nivel negocios, como líder.

Tenemos que cuestionarnos las cosas que hacemos y algo que están buscando mucho las empresas es la ejecución. De nada te sirve  planear si no puedes ejecutar. Si observamos a empresas y organizaciones, el factor clave es la ejecución y eso es lo que creo que me distingue en el modelo de liderazgo.

Mi aportación personal es el conocimiento del país. Luis, mi antecesor, tenía una experiencia internacional y la mía, como mexicano, es diferente.

Cada uno tenemos diferentes habilidades y áreas de oportunidad, pero él me ayudó a entender el negocio desde una perspectiva financiera y a unirlo con mis fortalezas, que son el conocimiento del mercado, del equipo, de construcción de equipos.

Soy muy apasionado, sé construir equipos altamente motivados y, aún en este puesto, soy un vendedor, me apasionan las ventas. Es mi sello personal. Me encanta ganar, que me digan los clientes que la solución de las empresas funciona, que lo que hacemos genere un valor en un segmento.

Si quisiera dejar un legado, sería tener uno de los mejores equipos de México. La pasión de todos los que estamos aquí. Nos divertimos. Las organizaciones acartonadas, a la vieja guardia, no son como yo sino mi opuesto.

Mi tiempo lo consumo en estar cerca de mis equipos, escuchar lo que ven en sus clientes, qué entienden, hacia dónde vamos, si hacemos lo correcto o no, si cubrimos las necesidades de los clientes, con los que también tengo mucha interacción. Por último, tengo una o dos sesiones a la semana durante las cuales buscamos qué podemos hacer diferente, cómo ejecutarlo,  cómo generar valor.

Las perspectivas para México es que vamos a enfrentar muchos  retos  como  país,  hay un nuevo  gobierno que quiere cambiar muchas cuestiones, habrá un enfoque muy importante en la parte de educación y de salud, en la parte corporativa vemos crecimiento, así como en la de tabletas.

Finalmente, la parte más interesante, en lo que se traduce Dell, es cómo estar más cerca de nuestros   clientes y cómo entiendes lo que cada uno de ellos busca, cómo dar el producto que ellos quieren, independientemente de los retos, porque la situación del país va a cambiar mucho.

De nada te sirve tener la mejor estrategia, de nada te sirve tener los mejores productos y soluciones, de nada te sirve tener la mejor calidad si no tienes el mejor equipo para entregar resultados. Se puede tomar retos de otra industria, de algo que no tenga que ver con lo que estudiaste o en lo que te has desarrollado.

JUGAR OTROS ROLES
Con el tiempo, todos los aprendizajes valen.
“Si hay algo que recomendaría a los líderes, tanto dentro de Dell como de otras organizaciones, es que se muevan del área que dominan a otras áreas que no conocen o no suenan muy atractivas y que conozcan otras culturas, porque todo el tiempo habrá aprendizaje. Y en un momento dado, cuando conecten todos los puntos, puedan estar en una posición como ésta, en la que reúnan todas esas experiencias y las agreguen a su nuevo rol”, dice Juan Francisco Aguilar, CEO de Dell México.
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