El fracaso de un tipo audaz

Ron Johnson creyó que podría transformar JC Penney a semejanza de su éxito con Apple. Esa idea fue un rotundo fracaso que le costó su empleo.
Barney Jopson / Financial Times

Frente a un resplandeciente muro con una proyección azul para evocar el aire fresco y los cielos despejados, Ron Johnson explicó por qué era el hombre indicado para modernizar JC Penney, la añeja tienda estadounidense por departamentos. "Siento que este momento de JC Penney es exactamente igual al momento en el que ingresé a Apple", dijo, y después narró su explicación a Steve Jobs cuando anunció que se iba de la empresa de tecnología. Para las 700 personas que lo escuchaban, el mensaje estaba claro: si Apple revivió de entre los muertos, JC Penney podría hacer lo mismo.

Era un argumento convincente de venta. Johnson lanzó la primera tienda Apple en 2001, y durante los 10 años en que trabajó como director de ventas minoristas de la empresa supervisó una red enormemente exitosa de tiendas elegantes, llenas de empleados vivaces.

Johnson, un amigable hombre oriundo de Minnesota que combina una forma de hablar hogareña con una autoconfianza de hierro, dejó boquiabierta a la industria minorista con el diseño minimalista y las zonas de asesoramiento Genius Bar.

Cuando hizo su presentación en enero de 2012, JC Penney tenía un 3% de participación en el mercado de ropa y artículos para el hogar, una porción comparable a la posición de Apple en el mercado de las PC en 2001. "Bueno, eso salió bien", dijo Johnson. "Y aquí vamos de nuevo... Al igual que Apple, vamos a aprender que los mejores días no están en el retrovisor. Están justo frente a nosotros".

Estaba muy equivocado. La tienda minorista en declive que heredó Johnson era sólida como una roca en comparación con el negocio colapsado que dejó. La junta directiva de JC Penney lo despidió a comienzos de abril y volvió a contratar a  su antecesor, Mike Ullman. Con esa decisión, el experimento más audaz de la industria minorista estadounidense terminó en fracaso.

En sólo 17 meses, Johnson se enemistó con clientes e inversionistas, además de desatar temores sobre si la empresa tenía suficiente dinero para sobrevivir, o si podía contar con la buena voluntad de banqueros y proveedores. Aniquiló un 25% de sus ventas, que cayeron estrepitosamente de 17,300 millones de dólares en 2011 a 13,000 mdd el año pasado, un colapso con pocos precedentes en la industria minorista.

Es un fracaso rotundo para Johnson, que se forjó su reputación de innovador primero en Target, una cadena de descuentos especialista en "glamour a bajo precio", y luego en Apple. Fueron estos antecedentes los que hicieron que Bill Ackman, director del fondo de cobertura Pershing Square Capital (quien es propietario de casi 18%), lo eligiera para el cargo.

El optimismo de Johnson cautivó a la industria minorista, que batalla para ajustarse a los consumidores marcados por la crisis y a sus rivales en línea, liderados por Amazon. Pero su arrogancia parece haberlo cegado. Priorizó su instinto sobre los estudios de mercado, la savia de la industria minorista, y se apresuró a cambiar la estrategia central del grupo. Peor aún, confundió el éxito del iPod y del iPad con su propio éxito. "Da la impresión de que Ron Johnson sobrevalora sus habilidades de reventa y subestima la solidez de los productos Apple para llevar adelante el negocio de la venta minorista", comenta Ken Favaro, consultor de Booz & Co. "Lo que hizo la diferencia con las tiendas de Apple fue el poder absoluto de sus productos. No la pericia de reventa".

Fundada en 1902, JC Penney se convirtió en una cadena de 1,100 tiendas que ocupaban el nicho para consumidores limitados a un presupuesto. Tenía más estilo que Walmart, pero menos que Macy's, una tienda por departamentos rival. JC Penney era el lugar preferido por el estadounidense medio para comprar prendas de vestir sencillas, que favorecían su silueta.

Sacudir una añeja cadena

La sede central del grupo en Plano, Texas, a 30 kilómetros de Dallas, había quedado obsoleta, y Johnson logró un cambio radical. Remplazó a la vieja guardia con colegas de Apple y Target, y con personal reclutado de la tienda de ropa juvenil Abercrombie & Fitch.

A los tres meses de su nombramiento, Johnson anunció sus planes. Uno de los problemas de JC Penney, dijo, era vender ropa exhibida en estantes metálicos, como si fueran materias primas. Eso podría solucionarse aplicando algunas lecciones de Apple para convertir JC Penney en una tienda "joven y vibrante". Sus productos serían más modernos, con precios más simples, y su personal dispuesto a ayudar recorrería la tienda con iPads en sus manos. Contaría con tiendas dentro de la tienda, para marcas como Levi's, y tendría sillas y comodidades que ayudarían a que los clientes permanecieran más tiempo ahí. Pero Johnson no se ocupó de dos debilidades que JC Penney comparte con muchos de sus pares: sus limitadas habilidades para el comercio electrónico y el exceso de espacio físico.

"Él es muy locuaz, un gran visionario", dice una persona que conoce la compañía. "Es muy claro en cuanto a lo que quiere, en lo que es importante para él". Pero mostró un defecto oculto. "No toleraba que las personas tuvieran una opinión distinta a la suya, aun cuando fundamentaran sus ideas con bases sólidas".

La persona vinculaba esta actitud con la tradición de Apple de la que provenía Johnson. "Una de las cosas que es el sello de la cultura de Apple es que (los consumidores) realmente no saben lo que quieren hasta que se lo muestras, hasta que les entregas el producto", dice. "Esto funciona con dispositivos de alta tecnología. Funciona menos con zapatos, medias y sostenes".

Los precios eran fundamentales para la estrategia de Johnson. Al igual que muchas tiendas estadounidenses, JC Penney dependía de una serie infinita de ofertas especiales y cupones de descuento que daban la idea de compras a bajo precio en todo momento. John-son dijo que esto confundía a los consumidores y debilitaba su confianza. Entonces hizo una promesa: "No más juegos de precios". Y en febrero de 2012, introdujo precios estables, predecibles y "justos".

Tres semanas después, aparecieron las primeras señales de conflicto. "Las ventas de febrero tienen una tendencia por debajo de las del año pasado", dijo John-son. Expresó la confianza en el nuevo enfoque, pero tres meses después la empresa publicó los resultados de todo el trimestre: las ventas comparables a las del año anterior cayeron 19%. "La trasformación es realmente difícil", dijo Johnson, "pero se está dando antes  de lo programado".

Tampoco ayudó una mercadotecnia barata. JC Penney lanzó una serie de avisos de televisión desconcertantes, que incluyeron un anuncio en el que la comediante Ellen DeGeneres aparecía en una tienda victoriana de sombreros, pero no mencionaba cómo estaba cambiando la tienda. En junio, Johnson despidió a Michael Francis, a quien había traído de Target para dirigir el área de mercadotecnia.

Error de cálculo

Había un problema todavía más profundo. La venta minorista es un área de evolución lenta, porque los compradores son animales de costumbre. Por esto cuando los ejecutivos tienen una idea nueva, la prueban en unas pocas tiendas para ver cómo reaccionan los consumidores antes de seguir adelante.

Johnson quería avanzar más rápido con su nueva estrategia de precios, lo que resultó fatal. No se dio cuenta de que los clientes disfrutan la "búsqueda del tesoro" en el juego de los sobreprecios y rebajas. Por eso cuando la compañía abandonó esa estrategia, los clientes abandonaron a JC Penney.

Allen Questrom, director ejecutivo del grupo entre los años 2000 y 2004, dice que si Johnson hubiera probado sus ideas, escuchado a los clientes y aplicado sólo las que ellos preferían, en un periodo de, por ejemplo, cinco años, las cosas hubieran salido mejor. "Pero no quiso hacerlo. Quiso implementar todas sus ideas al mismo tiempo", señala. "Se puede guiar a los clientes, pero no adelantarse tanto que no puedan seguirte".

La caída en las ventas se aceleró en el transcurso del año, lo que afectó el precio de las acciones de JC Penney y erosionó la confianza en Johnson. Para octubre de 2012, regresaron los cupones, pero Johnson no reconoció la necesidad de un giro de 180 grados hasta marzo.

También desató una batalla legal con Macy's, cuyos clientes codiciaba. La tienda dentro de la tienda más anunciada por JC Penney iba a vender productos para el hogar de Martha Stewart, la gurú del estilo de vida. Pero Macy's tenía su propio contrato para vender los productos marca Martha e inició acciones legales que obligaron a Johnson a dar un paso atrás con sus planes.

Para cuando JC Penney publicó los resultados del primer año de reformas de Johnson, su valor de mercado había pasado de más de 7,000 mdd a su llegada a 4,000 mdd. Eso fue suficiente para Vornado Realty Trust, que había adquirido una participación en la empresa siguiendo los pasos de Ackman. Decidió vender la mitad de sus acciones.

Johnson tuvo una actitud humilde y dijo que estaba aprendiendo de sus errores. "Les dije que las transformaciones pueden ser impredecibles y con muchos sobresaltos, y ésta ha sido así", explicó a los analistas. Pero apuntó que los clientes estarían muy satisfechos con sus próximas decisiones. Dos semanas después, abrió 681 tiendas de Joe Fresh, una marca canadiense de ropa colorida y estampada, dentro de la tienda. Sin embargo, en vez de que las cosas mejoraran, los analistas anticipan que en los tres meses hasta fines de abril las ventas serán más bajas que en el primer trimestre de la transformación de Johnson.

Steven Dennis, presidente de SageBerry Consulting, considera que Johnson fue demasiado agresivo al intentar pasar de los clientes tradicionales de JC Penney a unos consumidores más jóvenes y con estilo. "No vas a cultivar 2,000 mdd en ventas gracias a  los nuevos clientes de la tienda en 17 meses", comenta. "Es un supuesto irreal".

Johnson exageró las analogías entre Apple y JC Penney al punto de que "parecieron cegarlo en cuanto a algunas diferencias increíblemente importantes entre ambas empresas", señala Dennis. Apple inventa nuevos productos, JC Penney, no. Apple vende una cantidad limitada de productos, JC Penney vende miles.

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Luego de la salida de Johnson, Ackman resaltó un motivo de discordia: la decisión del directivo de viajar a Plano desde California en lugar de instalarse con su esposa e hijos en Texas. Además de la cuenta de 388,587 dólares por el uso del avión corporativo, esto se consideró como una prueba de su falta de compromiso. También afectó la moral de la empresa, dijo Ackman.

Johnson siguió viviendo en Silicon Valley, a unos 30 kilómetros de las oficinas centrales de Apple, ya que como estaba tanto tiempo de viaje no tenía sentido desarraigar a su familia. En retrospectiva, parece la mejor decisión que tomó en 17 meses.

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