El valor del carácter

Más que la autoridad por sí misma, características como establecer conexiones personales y mantener la integridad a toda prueba son la esencia del liderazgo global.
Stewart Black y Allen Morrison / IMD

La mayoría de las personas cree que entre más alto ascienda, más autoridad y control va a tener. Pero nuestra investigación muestra que en el complejo entorno mundial de hoy, mientras más alto llegues en tu trabajo, lograrás que más cosas se concreten gracias a la buena voluntad y a la confianza que generas, y no en función de tu autoridad formal. Un ejecutivo de alto rango lo explicaba así: "Puedo hacer anuncios todo el día, pero el mundo es demasiado grande. Hay demasiados lugares para esconderse. Cuando descubro que en Rusia o en cualquier otro sitio no están siguiendo mis instrucciones, ya es demasiado tarde. Hace falta buena voluntad y confianza -se necesitan relaciones personales- para que las cosas realmente sucedan a escala mundial".

Nuestra investigación identificó dos aspectos primarios del carácter personal que llevan a la confianza y a la buena voluntad necesarias en la actualidad para resolver los problemas en una empresa mundial.

1. CONEXIONES EMOCIONALES

Los líderes globales necesitan establecer relaciones personales y empáticas con personas con todo tipo de antecedentes en su empresa, y en la comunidad en su conjunto. Para hacer esto se requieren tres habilidades distintivas: un interés sincero en los demás, una exacerbada habilidad para escuchar y una sólida capacidad para entender distintos puntos de vista.

• Interés sincero en los demás

Nuestra investigación halló que los líderes mundiales eficaces se interesan de verdad por las personas, y eso quiere decir todo tipo de personas. Disfrutan hablar y rodearse de gente. Se preocupan por la gente y quieren hacer que sus vidas mejoren. Todos estos atributos les ayudan a forjar mejores relaciones laborales, una parte crucial al cerrar negocios en distintos países.

Los clientes internacionales compran una relación, no un equipo, dice David Janke, vicepresidente de Evans & Sutherland. "Nosotros no vendemos equipos: vendemos la carrera profesional de alguien, porque esa persona asume un riesgo. Está comprando algo y hace una gran inversión", asegura. "Si no funciona, todos la señalarán, por eso quiere tratar con una empresa y con personas en las que confía".

• Escuchar genuinamente a las personas

Mostrar interés por una persona no es lo mismo que escucharla verdaderamente. Como nos decía recientemente un ejecutivo, "cuando estás en una posición de liderazgo, puede ser sumamente fácil ser el único que habla". Sin embargo, para que las personas se sientan comprendidas, los líderes deben ser sobresalientes en su capacidad para entender la comunicación verbal y la no verbal. También deben superar el supuesto de que "todos piensan lo mismo", que sugiere un entendimiento superficial de las aspiraciones, los intereses y los sentimientos de los demás.

• Entender distintos puntos de vista

Para entender a las personas, los líderes necesitan involucrarse personalmente en las vidas de sus empleados, clientes y otros individuos importantes para su negocio. Necesitan entender el contexto y, más específicamente, cómo ofrecer un liderazgo apropiado dentro de él. La manera en la que un gerente estadounidense expatriado de 40 años delega funciones en un subordinado japonés de 35 que hizo una maestría en negocios en una universidad estadounidense, por ejemplo, debería ser significativamente diferente a la forma en que lo hace con un subordinado japonés de 55 años sin experiencia en Estados Unidos. Para triunfar, el gerente estadounidense debería ser más respetuoso y cortés con el subordinado japonés de 55 años.

Establecer conexiones emocionales es una parte esencial del liderazgo eficaz global, pero no es lo mismo que "convertirse en un local". Los líderes que se interesan en las personas son excelentes al escuchar y están familiarizados con las condiciones y las tradiciones locales, no tienen que asumir el comportamiento de aquellos con los que comparten. Si bien necesitan mantener una actitud abierta, nunca deberían perder de vista quiénes son o qué representan.

2. INTEGRIDAD

La integridad constituye el fundamento del carácter y es esencial para establecer conexiones emocionales genuinas con las personas. Definimos la integridad como tener y demostrar un gran compromiso con las normas tanto personales como de la compañía. Esto incluye una conducta ética y un alto grado de lealtad a los valores y estrategias acordados por la empresa.

Tanto los parámetros personales como los de la compañía son mucho más proclives a verse afectados en el extranjero. Cuando están lejos de sus rutinas y de la vigilancia corporativa, la mayoría de los gerentes enfrenta mayores presiones para modificar su ética personal y alterar las normas de sus unidades de negocio con el propósito de mostrarse más cercano a los valores y demandas locales. En la mayor parte de los casos, esta "flexibilidad" puede proporcionar beneficios a corto plazo. Pero a pesar de las oportunidades de ventajas a corto plazo, los líderes globales que estudiamos fueron más eficaces cuando mantuvieron consistentemente altos parámetros éticos en temas personales y empresariales.

• Relaciones externas

Las conductas éticas en las relaciones fuera de la empresa plantean desafíos particularmente difíciles en un contexto global. Puede haber diferencias considerables entre las conductas predominantes de una cultura en particular, y los juicios sobre conductas apropiadas, independientemente de la cultura.

Cuando los parámetros éticos de los líderes son diferentes a las normas de conducta de un país, ellos y su empresa tienen tres opciones básicas: 1. Evitar hacer negocios en ese país; 2. mantener sus paramétros propios y arriesgarse, por lo tanto, a quedar en desventaja competitiva; y 3. cambiar sus parámetros para jugar con las reglas de los locales.

Nuestra experiencia sugiere que esta última opción no es sostenible en compañías globales. La conducta cuestionable en un país rara vez puede ocultarse. En algún punto, todo el mundo se entera. Los líderes globales entienden que las empresas tienen una reputación global por la que deben responder, y necesitan parámetros globales de conducta.

• Relaciones internas

Los altos parámetros éticos tienen que guiar la conducta dentro de la empresa. Temas como la seguridad laboral, la imparcialidad en la contratación y en los ascensos y la libertad de expresión son parte del ambiente que los líderes ayudan a crear para los empleados.

Los líderes globales deben demostrar sus altos estándares personales en todas sus interacciones internas. Éstos no pueden variar de un país a otro; los directores perderán el respeto si tratan a las personas de forma incongruente.

También perderán el respeto si critican la estrategia de su compañía o de otros líderes. Encontramos numerosos ejemplos, entre ellos, el de la vicepresidenta de una empresa de la lista Fortune 50 que habló con los gerentes locales de Brasil sobre todos los problemas internos con su CEO, criticó la estrategia de la compañía y sugirió alternativas. ¿Por qué lo hizo? Creía que lo que decía era relevante para la empresa. Pero también sintió la necesidad de ser aceptada por un grupo de personas a quienes no conocía, y pensó que su crítica lograría impresionarlos por su inteligencia y perspicacia. También creyó que era sumamente improbable que sus palabras llegaran a oídos de los directivos en las oficinas centrales.

Luego de una reunión, les preguntamos a los participantes su opinión y hallamos una condena generalizada a la actitud de la ejecutiva. La consideraron desleal y arrogante. Lo que hubieran  esperado de una líder es que diera directivas y alentara el compromiso. En realidad, con pocas excepciones, los líderes son también simpatizantes de su empresa y deben respaldar sus políticas y su grupo de gestión.

Un líder carente de integridad puede destruir una empresa mucho más rápido que un líder que no tiene una buena estrategia. Los compromisos a corto plazo -ya sea en asuntos de medio ambiente, de sobornos, de mala calidad de los productos o de prácticas laborales abusivas- pueden producir beneficios temporales, pero tienen un gran costo a largo plazo. Pueden socavar las relaciones con los clientes y agencias de gobierno, y mancillar la reputación de la empresa.

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Los líderes globales más eficaces combinan su profundo conocimiento de las personas con una sólida moral. Son capaces de edificar la confianza y la buena voluntad, tanto dentro de su empresa como dentro de la comunidad en su conjunto. Y, como la confianza y la buena voluntad son claves para el éxito empresarial, el carácter es el punto de inicio natural para cualquier debate sobre las competencias del liderazgo global.

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