Morelia, mon amour

Era un economista global que quería combatir la pobreza. Pero dejó París para convertir una empresa familiar mexicana en un gigante mundial.
Alejandro Ramírez Cinépolis exp 1115  (Foto: Duilio Ramírez)
Ivonne Vargas Hernández

ALEJANDRO RAMÍREZ, CEO de Cinépolis

El Pont Neuf podrá, quizás, ser más bello que la Fuente de las Tarascas. Caminar junto al Sena con la torre Eiffel iluminada como fondo y un libro de Cortázar bajo el brazo tal vez sea una experiencia más memorable que recorrer el Acueducto. Pero no siempre París le gana a Morelia.

Alejandro Ramírez era en 2004 un economista internacional. Le interesaban la pobreza, los contrastes sociales, la desigualdad y cómo solucionar esos problemas en los países en desarrollo. Trabajaba en París como representante alterno de México ante la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

A los 33 años, sabía que su carrera profesional -licenciatura y MBA en Harvard, otra maestría en Oxford, estudios de doctorado en Cambridge, experiencia en el Banco Mundial, Naciones Unidas, el gabinete de desarrollo social de Vicente Fox- lo alejaba cada vez más de las expectativas de su padre y de su abuelo. Lo alejaba de la empresa familiar, Organización Ramírez, dueña de Cinépolis y de la inmobiliaria Citelis, en un momento clave de su historia.

Ramírez lo sabía porque su padre se lo había dicho.

"Tienes un año para estar de regreso, porque aquí necesitamos empezar a hacer relevos generacionales -dijo Enrique Ramírez Villalón a inicios de 2003, según relata su hijo-. Tú decides si te vas a hacer tu carrera por organismos multilaterales o si vas a regresar a la empresa".

Morelia llamaba. París perdió.

El economista asumió como director general adjunto de Organización Ramírez y menos de dos años después, el 1 de enero de 2006, sucedió a su padre como CEO. Ocupó la oficina en Morelia que su abuelo Enrique Ramírez Miguel había dejado vacía al morir en 1996.

Su misión estaba clara en una empresa que, desde que Enrique padre e hijo la fundaron en 1971, se había convertido en líder nacional en el negocio del cine. Era hora de salir de México para poder seguir creciendo.

"El mercado empezaba a madurar muy rápido -relata Ramírez- y había que empezar a pensar en mercados alternos para mantener el crecimiento futuro".

Tras dejar atrás la carrera para la que tanto se había preparado, el ejecutivo comenzó a transformar la firma desde adentro y a convencer a los ejecutivos de generaciones anteriores de que la institucionalización era el camino. No fue la primera ni la última empresa mexicana en que el hijo del hijo se hizo cargo, pero Ramírez consiguió lo que pocas terceras generaciones logran -y que seguro muchos abuelos sueñan-. Tomó una empresa familiar que contaba con un fracaso en Ecuador como su única experiencia internacional y la condujo a ser un gigante global en apenas una década.

Los regresos de Ramírez

Alejandro Ramírez ya había regresado una vez. Desde hace años, suele recitar en sus entrevistas la anécdota de cuando su abuelo le envió en 1996 a Nueva York un sobre con recortes periodísticos. Hablaban de la competencia reñida que enfrentaban sus cines luego de la apertura del sector a las empresas privadas.

Aquella vez, el nieto, que trabajaba en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, renunció a una oferta de hacer trabajo de campo en un país en desarrollo, una oportunidad que lo ilusionaba mucho y por la que la competencia había sido dura. Regresó a Morelia ante el llamado de su abuelo y se dedicó a entender el negocio y cómo tenía que evolucionar.

"No podía llegar a los 25 años a cambiar todo, porque había directivos que llevaban 20 años en la empresa e iban a decir: ‘¿Este chavo qué sabe?' -recuerda-. (...) tenía que aprender, pero también necesitaba ganar cierta legitimidad".

Ramírez regresó con la misión de transformar las cerca de 600 salas de Cinépolis, que hace poco había archivado los viejos nombres Cinemas Gemelos y Multicinemas.

Encontró un escenario crítico, con competencia donde antes no la había gracias a las reformas de 1992, cuando el Congreso eliminó la fijación de precios y redujo los impuestos del sector. El mercado, antes controlado por la paraestatal Cotsa y empresas nacionales relativamente pequeñas, había visto la llegada de las multinacionales Cinemark y United Artists, el crecimiento de la norteña CinemaStar y el nacimiento de Cinemex, que en dos años había llegado a vender un tercio de los boletos del país.

"En los años 80, las salas de cine habían tocado fondo en servicios", dice Adolfo Vidal, autor de la antología Toma 1 Cine de Autor y director del Colegio de Comunicación de la Universidad del Claustro de Sor Juana. "Estaban descuidadas, con gente sin capacitación. Eso cambió con la reforma y la llegada de nuevos competidores".

Pese a lo dramático del cambio, Ramírez, como director general de Operaciones, enfrentó resistencia dentro de la organización.

"Había muchas cosas que era evidente que teníamos que cambiar -dice-. Lo más importante era la mentalidad. Los directores estaban en una negación total. No querían aceptar que había cambiado el contexto competitivo... Vivían añorando el pasado".

Aliados internos

Es común que en las empresas familiares haya choques cuando los hijos o nietos plantean cambios. Suele haber reglas establecidas, difíciles de remover.

El componente emocional hace más complejas las transformaciones y, a veces, el cambio va contra la voluntad del fundador, explica Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE.

"En la institucionalización, es importante la habilidad de sumar aliados en la familia -dice-. Hay que entender quiénes se suben al barco o están en contra".

En una empresa que a mediados de los 90 no tenía más que algunas computadoras en la sede central y aún vendía boletos a mano, Ramírez optó por no impulsar movimientos drásticos, sino convencer poco a poco

-sobre todo al consejo de administración- y detectar a los ejecutivos que compartían su convicción dentro del equipo.

Empezó a incorporar tecnología y a cambiar el modelo de sus cines hacia los complejos de muchas salas que hoy son comunes. Pero también, relata, con su hermano Enrique -quien en ese momento estaba a cargo de Finanzas-, comenzó a reclutar ejecutivos con un perfil que se adaptara a las nuevas necesidades. Y empezó a profesionalizar una empresa que, dice, era "no muy institucional".

Ramírez implementó un esquema de remuneración por objetivos para motivar al personal e involucró a los empleados en la cultura de servicio. Desarrolló un plan de capacitación para que todas las salas trabajaran bajo un mismo concepto de atención al cliente. Antes, funcionaban como "feudos", bajo el criterio de cada jefe.

Además, el equipo redactó un reglamento para incorporar familiares a la firma, creó comités de auditoría, inversiones y prácticas societarias y buscó consejeros independientes. El primero fue Rubén Aguilar Monteverde, ex director general de Banamex y asesor de muchas empresas mexicanas.

Es importante que el heredero que lidera la transformación haga un proceso de convencer, dice Aparicio. Para eso, es útil que asuma un puesto desde donde pueda tener un panorama general del negocio.

En el caso de Cinépolis, haber sido director general de Operaciones en su primer paso por la empresa le permitió a Ramírez conocer cómo se movía cada área del negocio, en qué tiempos, cómo cumplía con sus servicios, dónde había problemas y cómo debía mejorar.

Ésta es una forma común de actuar de algunos hijos o nietos, explica Manuel Bermejo, director general de programas para Alta Dirección y Empresas Familiares de IE Business School en Madrid. Así, quien un día asumirá el liderazgo gana legitimidad ante directivos y colaboradores. Demuestra que se ocupó de entender a la empresa y no sólo de llegar a ocupar el máximo cargo.

El heredero de Cinépolis siguió prácticas establecidas en la teoría del management, pero también se apoyó en expertos en la transición de empresas familiares.

John Davis, profesor suyo en Harvard y coautor del libro Families in Business: From Generation to Generation, viajó a Morelia para darle un curso de tres días al equipo ejecutivo. "Fue un hito muy importante en esta evolución -dice Ramírez-, porque todo mundo maneja los mismos conceptos, entiende la importancia de implementar las mejores prácticas de empresas familiares".

Pasar por otras organizaciones también le da credibilidad a un heredero. Lo ideal es que tenga al menos dos trabajos antes de volver al negocio "de casa", dice José Trujillo, especialista de Creación y Desarrollo de Empresas del Tecnológico de Monterrey: "Así, la gente sabe que ese ‘chamaco' tiene experiencia de otro lugar".

Ramírez, claro, no revela detalles sobre los obstáculos que enfrentó. Pero éstos son esperables en una transición así, dice Aparicio, del IPADE.

"La empresa familiar puede hacer una carta magna, tener un código, pero eso sólo es para poner orden -explica-. (...) Sin embargo, no significa que con ello todo se resuelve, por arte de magia, y que las dificultades en familia se acaban. (...) Los empresarios pocas veces te dicen el cómo, te hablan de las cosas buenas, de los resultados positivos".

Salir al mundo

El resto es historia conocida. Con 2,398 salas, Cinépolis es hoy la cuarta cadena de cines en el mundo.

Datos de la empresa dicen que recibe 64% de los ingresos en el mercado mexicano. Cinemex alcanza 27% y Cinemark, a la que aquélla acaba de comprar, 5%.

Ramírez espera los viernes un reporte de cómo cerró cada película que Cinépolis exhibe en el país. El lunes, el equipo analiza los rendimientos del fin de semana.

"Es un líder que está muy al pendiente de todos los temas y muy estructurado en su trabajo", dice Miguel Mier, director general de Operaciones de Cinépolis.

Ramírez casi nunca decide por improvisación o mera intuición, dicen sus subordinados. "Él es estructurado pero cree en la inteligencia colectiva -comenta Mauricio Vaca, director general de Finanzas y Crecimiento-. Cuando está en una reunión, se dedica a escuchar las diferentes visiones. Pone la misma atención a un director de finanzas que a un gerente".

El propio CEO, hoy de 42 años, reconoce que no logró la transformación de la empresa por sí solo.

Tras un intento fallido de expansión en Ecuador años antes, la empresa ya tenía contrato en Guatemala y Costa Rica cuando él volvió en 2004. Desde allí, siguió el crecimiento que llegó desde São Paulo y Patna, India, al sur de California. En Estados Unidos, la firma tiene pocos cines, pero con salas de lujo que otras marcas no explotan. Según la empresa, sus 140 salas VIP la hacen la mayor operadora de ese nicho en el mundo.

Morelia Paradiso

La película predilecta de Ramírez es la italiana Cinema Paradiso. Como el protagonista Totó, él también creció al lado de un cine y se enamoró de las películas.

Vivía junto a una de las salas de la familia en Morelia. Su abuelo le daba trozos de cinta de películas de Disney y de Cantinflas. En la escuela, era la envidia de todos.

Hoy sigue yendo al cine. Cuando viaja, visita salas de otras empresas para detectar novedades. En Corea del Sur conoció la tecnología 4D, que agrega movimientos de la butaca a las películas de tres dimensiones.

La innovación es uno de los rasgos en que Cinépolis -la empresa que tenía "algunas computadoras"- se destaca hoy. Cambió las salas horizontales a las "tipo estadio", desarrolló el concepto VIP, incorporó pantallas IMAX, taquillas electrónicas, venta por teléfono e internet, películas en 3D y 4D y nuevas ofertas de comida. Prueba nuevas ideas todo el tiempo y las estimula con un concurso entre sus empleados.

"Transformaron el concepto del consumidor respecto al cine -señala Vidal, el académico-. Ubicarse en centros comerciales, invertir en tecnología y enriquecer la experiencia en las salas al desarrollar los espacios de cafetería les dio un boom".

Vaca, el CFO, explica que la innovación no sólo está dentro de los cines. "Algo que debemos reconocer en Alejandro es su conocimiento del sector inmobiliario -dice-. Gracias a ello hay un departamento de crecimiento y entendemos el movimiento de las ciudades".

Citelis, el otro brazo de la organización, desarrolla centros comerciales, conjuntos residenciales, hoteles y edificios de oficinas. Esto le da a Cinépolis una visión clara de los factores que influyen en la apertura de una sala, como la presencia de estadios, teatros y otras formas de entretenimiento en la zona elegida.

Otra competencia que asoma son las nuevas formas de ver cine en casa que trae el streaming. Desde Netflix y Walmart hasta Grupo Salinas, con Totalmovie, pelean este sector en México. Cinépolis planeaba lanzar en mayo Cinépolis Klic.

La empresa que Enrique padre e hijo fundaron hace 42 años -la edad de Alejandro- tiene grandes desafíos. El mayor logro de los Ramírez puede ser que quien los enfrente sea la tercera generación, una etapa a la que muchas empresas familiares no llegan.

Nelson Dumas, director de la fabricante de muebles de cocina Industrias Quetzal, recuerda que conoció a Alejandro Ramírez en la asociación de alumnos de Harvard. Desde aquellos días, siguió su evolución.

"Lo admirable de Alejandro -dice- es que tomó una empresa familiar y la transformó en un emporio de profesionales, con expansión internacional".

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Con información de Leonardo Peralta y Alan Guacarán, en São Paulo.

EL CEO ACTIVISTA
Hay directivos que prefieren evitar tomar postura en temas políticos, pero Alejandro Ramírez hizo de la educación una causa personal. “Muchos de los problemas del país inician en la pobre calidad de la educación”, dice.
Su postura no se quedó en declaraciones. Ramírez funge como vicepresidente del consejo de Mexicanos Primero, que impulsa “el derecho a la educación de calidad" en el país.
Esa ONG y Cinépolis apoyaron ¡De panzazo!, un exitoso documental narrado por el periodista Carlos Loret de Mola que critica al sistema educativo mexicano.
El ceo también está involucrado en el Foro Económico Mundial y en una iniciativa en que empresarios mexicanos intentan reducir 10% la brecha de género en las empresas en tres años.


JUNTOS PERO NO REVUELTOS
Cinépolis pasó de una empresa familiar a un negocio institucional sistematizado. Los expertos sugieren estas medidas para imitarla.
1. Transparencia. El gobierno corporativo puede verse como un intangible que se aleja de las necesidades urgentes de la empresa.
Error: si el propósito de la familia es dar continuidad al negocio, necesita un gobierno con reglas transparentes para diseñar estrategias y controlar su ejecución y regular la relación de poder entre los propietarios.
2. Separación familia-negocio. Sin esta división, la empresa vivirá en una confusión permanente y en un conflicto de intereses que dificulta la continuidad. Es necesario crear órganos de gobierno dentro de la familia y de la empresa y medidas para facilitar la comunicación entre ambos. También ayuda el desarrollo de comités para trabajar temas concretos, como auditorías, inversiones, contrataciones y salarios.
3. Ayuda externa. Los consejeros independientes aportan prácticas que ayudan a manejar la empresa con parámetros rigurosos, no en base a lo que la familia quiere.
4. Liderazgo del mejor. Alguien debe impulsar la institucionalización y no siempre será el fundador. El heredero del cargo tiene que ser el de mayor visión: no se puede gestionar lo institucional desde lo urgente ni sólo con perspectiva local.
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