Los gigantes son humanos

Las empresas de más de 3,000 empleados fomentaron la cohesión organizacional. Sus estrategias buscaron la capacitación de los trabajadores.

 

1. GRUPO FINANCIERO SCOTIABANK   2. MCDONALD’S MÉXICO
Servicios Financieros   Restaurantes
Canadá / Distrito Federal   Estados Unidos / Distrito Federal
Empleados: 10,319   Empleados: 12,702
Hombres: 48% Mujeres: 52%   Hombres: 54% Mujeres: 46%
Directivos: 839   Directivos: 16
Hombres: 71% Mujeres: 29%   Hombres: 75% Mujeres: 25%
Ascensos en 2012: 4%   Ascensos en 2012: 5%
A partir de este año, la entidad involucró a todos los empleados en el reporte de cumplimiento de objetivos y planeación de futuras metas. De esa forma, mantiene la filosofía de implicar a todos los colaboradores en la misión empresarial, haciéndolos partícipes de la información relevante del grupo financiero.   Gracias a su reciente programa de mentores detectó y desarrolló talentos dentro de la misma organización. Comunica a todos los trabajadores su plan estratégico de crecimiento, y tiene un bono anual ligado al cumplimiento de metas. Ha puesto en práctica un plan de entrenamiento estructurado y constante para sus colaboradores.


3. GRUPO COMPARTAMOS   4. UNILEVER DE MÉXICO
Servicios Financieros   Consumo
México / Distrito Federal   Inglaterra-Holanda / Estado de México
Empleados: 12,999   Empleados: 5,594
Hombres: 50% Mujeres: 50%   Hombres: 71% Mujeres: 29%
Directivos: 29   Directivos: 44
Hombres: 83% Mujeres: 17%   Hombres: 75% Mujeres: 25%
Ascensos en 2012: 0%   Ascensos en 2012: 4%
Implementó el proyecto Cuna, que ayuda a las mujeres que forman parte de la organización a conciliar la maternidad con su rol profesional facilitándoles las herramientas necesarias para cumplir con ambos. Incrementó su plantilla laboral en 33% en los últimos tres años con un modelo de integración y desarrollo profesional.   Bajo una estrategia de flexibilidad de horarios y espacios laborales, motiva a sus empleados a trabajar de forma más ágil y equilibrar su vida profesional con la personal. Tiene una política de inclusión para evitar la discriminación por género, religión, capacidades o edad.


5. PROCTER & GAMBLE   6. PEPSICO MÉXICO
Consumo   Alimentos y Bebidas
Estados Unidos / Distrito Federal   Estados Unidos / Distrito Federal
Empleados: 6,720   Empleados: 39,638
Hombres: 34% Mujeres: 66%   Hombres: 76% Mujeres: 24%
Directivos: 38   Directivos: 145
Hombres: 66% Mujeres: 34%   Hombres: 77% Mujeres: 23%
Ascensos en 2012: 4%   Ascensos en 2012: 2%
Impulsó estrategias para incrementar la participación de mujeres en niveles gerenciales y directivos a través de conferencias, casos de éxito y balance entre vida profesional y personal. También fomentó la flexibilidad laboral, con planes de trabajo basados en entregas de proyectos en lugar de horarios fijos.   Actualmente está en una etapa de transformación, redefiniendo su estrategia y sus comportamientos. Para ello, desarrolló prácticas que fortalecen el trabajo en equipo. También tiene líneas transparentes y continuas de comunicación con sus colaboradores, manteniéndolos al tanto de los avances de la compañía.


7. GENERAL MOTORS DE MÉXICO   8. RESTAURANTES TOKS
Automotriz   Restaurantes
Estados Unidos / Distrito Federal   México / Distrito Federal
Empleados: 15,358   Empleados: 7,630
Hombres: 82% Mujeres: 18%   Hombres: 49% Mujeres: 51%
Directivos: 297   Directivos: 14
Hombres: 88% Mujeres: 12%   Hombres: 86% Mujeres: 14%
Ascensos en 2012: 1%   Ascensos en 2012: nd
Fomenta el amor de los empleados por la empresa a través de videos de casos reales de trabajadores que cuentan su historia de vida y la razón por la que eligieron laborar en esta compañía. Tiene una campaña de movilidad en la organización global para estimular el crecimiento personal. Impulsa el desarrollo de las mujeres en todas las posiciones, con especial hincapié en las ejecutivas.   Su encuesta de clima laboral demostró que sus empleados están satisfechos con su trabajo y con la empresa, gracias a la implantación de políticas de crecimiento. Su plan de desarrollo de talento interno permite que cualquiera pueda acceder al puesto que quiera si tiene la capacitación adecuada. Además, su expansión constante se traduce en más puestos de trabajo.


9. AMRESORTS   10. NEXTEL DE MÉXICO
Hotelería y Turismo   Telecomunicaciones
Estados Unidos / Quintana Roo   Estados Unidos / Distrito Federal
Empleados: 7,320   Empleados: 6,634
Hombres: 67% Mujeres: 33%   Hombres: 56% Mujeres: 44%
Directivos: 170   Directivos: 47
Hombres: 80% Mujeres: 20%   Hombres: 81% Mujeres: 19%
Ascensos en 2012: 11%   Ascensos en 2012: 2%
Hizo una alianza con Rainforest Alliance para asegurar que todos sus establecimientos funcionan de forma social, ambiental y culturalmente responsable. Propició ayuda a las comunidades cercanas a sus hoteles e involucró a los trabajadores en esa actividad social. Desarrolló un plan de crecimiento para que los empleados ocupen mejores posiciones.   Propició la participación proactiva de sus trabajadores y puso atención a su capacitación con la Nextel Universidad. Impulsó la participación del talento juvenil en los proyectos de innovación. Gracias a su sistema de mentorías, sus trabajadores compartieron experiencias y conocimiento para el crecimiento de la empresa.


11. OFFICE DEPOT DE MÉXICO   12. AXA SEGUROS
Comercio Especializado   Seguros y Fianzas
Estados Unidos / Distrito Federal   Francia / Distrito Federal
Empleados: 7,760   Empleados: 3,939
Hombres: 65% Mujeres: 35%   Hombres: 53% Mujeres: 47%
Directivos: 10   Directivos: 232
Hombres: 100% Mujeres: 0%   Hombres: 70% Mujeres: 30%
Ascensos en 2012: nd   Ascensos en 2012: 13%
Desarrolló programas de capacitación y becas para que sus empleados sigan estudiando. Para motivar a los colaboradores buscó ser congruente con las prácticas de la dirección. Tiene un programa de comunicación interna que permite un ambiente laboral sano y que recuerda a los empleados la actitud que deben mostrar en la organización.   Destacó por su programa de salud AXA Lifestyle, que busca crear una cultura de prevención de riesgos entre los colaboradores y fomentar nuevos y mejores hábitos saludables. Incluye: alimentación, diagnóstico de posibles riesgos, acceso a ejercitarse, manejo de estrés y cursos de seguridad vial para todos sus empleados.


13. GRUPO FINANCIERO BANAMEX   14. NESTLÉ
Servicios Financieros   Alimentos Y Bebidas
Estados Unidos / Distrito Federal   Suiza / Distrito Federal
Empleados: 38,505   Empleados: 8,166
Hombres: 49% Mujeres: 51%   Hombres: 73% Mujeres: 27%
Directivos: 1350   Directivos: 21
Hombres: 78% Mujeres: 22%   Hombres: 86% Mujeres: 14%
Ascensos en 2012: 15%   Ascensos en 2012: 0%
El programa Voluntariado Banamex involucró a los colaboradores de la entidad en la realización de acciones altruistas, lo que mejoró el clima laboral y la satisfacción de los empleados. Los Green Teams desarrollaron prácticas de cuidado del medio ambiente, alineándose con la estrategia de sustentabilidad que promueve la compañía.   El programa Nestlé Excelencia Continua promovió la alineación en la forma de trabajar entre todos los empleados, el enfoque en las prioridades del mercado y los comportamientos de liderazgo en todos los niveles. Los líderes de equipo supervisaron el desarrollo humano de sus colaboradores y motivaron su inspiración por el proyecto y la meta final que persigue la empresa.


15. CINÉPOLIS   16. SOFTTEK
Entretenimiento   Computación y Servicios
México / Michoacán   México / Nuevo León
Empleados: 16,092   Empleados: 4,940
Hombres: 57% Mujeres: 43%   Hombres: 72% Mujeres: 28%
Directivos: 45   Directivos: 31
Hombres: 84% Mujeres: 16%   Hombres: 74% Mujeres: 26%
Ascensos en 2012: 10%   Ascensos en 2012: 15%
El programa Filosofía de Ventas ayudó a mejorar los procesos directos de cara al cliente mediante líneas de información, trabajo con líderes, monitoreo, seguimiento y capacitación. Los empleados pueden acceder a beneficios de prevención de salud y nutrición, activación física, finanzas, balance de vida, trabajo y familia, e involucrarse en tareas de responsabilidad social.   Cada empleado recibe un documento que explica sus objetivos, fortalezas, áreas de oportunidad y retroalimentación con su líder directo. La evalua- ción constante ayuda a mejorar los procesos, reconocer el conocimiento y la experiencia de los trabajadores y planear compensaciones, ascensos y generación de líderes para la compañía.


17. CAJA POPULAR MEXICANA   18. COMERCIAL MEXICANA
Servicios Financieros   Autoservicio
México / Guanajuato   México / Distrito Federal
Empleados: 5,913   Empleados: 29,990
Hombres: 51% Mujeres: 49%   Hombres: 53% Mujeres: 47%
Directivos: 13   Directivos: 59
Hombres: 85% Mujeres: 15%   Hombres: 93% Mujeres: 7%
Ascensos en 2012: 20%   Ascensos en 2012: 17%
Después de una campaña de detección de talento, la empresa eligió a los empleados que capacitará y asignará a nuevas áreas. Tiene un programa de transición de funciones que hará el cambio de puesto más sencillo para los involucrados. La institución considera que la falta de motivación se soluciona alineando a los colaboradores en torno a un verdadero objetivo común.   Los esfuerzos para mejorar el trabajo de los empleados y los procesos y servicios de áreas específicas, como los perecederos y abarrotes, resultaron en un incremento de ventas de 5% anual. La empresa está pendiente de las necesidades de sus empleados, dispuesta a hacer cambios para motivarlos, estimular a los equipos de trabajo y mejorar las operaciones.


19. JABIL CIRCUIT DE MÉXICO   20. GRUPO JUMEX
Electrónica   Alimentos y Bebidas
Estados Unidos / Jalisco   México / Estado de México
Empleados: 10,154   Empleados: 4,223
Hombres: 43% Mujeres: 57%   Hombres: 92% Mujeres: 8%
Directivos: 14   Directivos: 94
Hombres: 86% Mujeres: 14%   Hombres: 85% Mujeres: 15%
Ascensos en 2012: 25%   Ascensos en 2012: 9%
Tiene programas de desarrollo profesional en varios niveles de su operación: instructores de inglés, entrenamiento en tecnologías de la información, coaching de líderes emergentes, mejora de equipos de trabajo y becas con instituciones educativas externas. En el área de responsabilidad social, contrata en comunidades de bajas oportunidades laborales.   Impulsó el liderazgo de los empleados estableciendo una mayor flexibilidad desde la dirección general y fomentando la participación de los colaboradores en los procesos. Éstos tienen líneas de comunicación directa con sus líderes y disponen de un kiosco interactivo y otras herramientas de apoyo electrónico para denunciar problemas y proponer soluciones.


21. TELVISTA   22. OFFICEMAX
Servicios Profesionales   Comercio Especializado
México / Baja California   Estados Unidos / Distrito Federal
Empleados: 7,095   Empleados: 3,292
Hombres: 65% Mujeres: 35%   Hombres: 64% Mujeres: 36%
Directivos: 17   Directivos: 13
Hombres: 65% Mujeres: 35%   Hombres: 92% Mujeres: 8%
Ascensos en 2012: 5%   Ascensos en 2012: nd
Periódicamente hace una revisión de la planeación estratégica para los objetivos de mediano y de largo plazo. Incluye la adecuación de los procesos, de las metas por departamentos y de las calificaciones de cada empleado y cada área. Así involucra a todos los empleados en la estrategia de la organización. Afirma que su mayor activo es el capital humano.   La responsabilidad social es el eje principal de esta empresa. Además de ayudar a comunidades marginadas, tiene campañas de inclusión familiar, actividades deportivas y de reforestación. Organizó una campaña de donación de juguetes a niños de comunidades marginadas. También destaca por su centro de capacitación para formar mejores empleados.


23. VITRO   24. BIO PAPPEL
Manufactura de vidrio   Celulosa y papel
México / Nuevo León   México / Distrito Federal
Empleados: 13,908   Empleados: 7,765
Hombres: 80% Mujeres: 20%   Hombres: 86% Mujeres: 14%
Directivos: 158   Directivos: 167
Hombres: 96% Mujeres: 4%   Hombres: 86% Mujeres: 14%
Ascensos en 2012: 0%   Ascensos en 2012: 0%
Implementó un modelo de desempeño y desarrollo del talento organizacional. Buscó mejorar procesos como la atracción de talento, la planeación y la evaluación de objetivos individuales. También logró la estandarización de los procesos en los puntos de venta gracias a sus prácticas de empoderamiento y al liderazgo participativo, en el que cada trabajador asume responsabilidades.   El programa BioTalent escuchó, evaluó y trató de satisfacer las necesidades de los trabajadores de la empresa. Además, Bio Pappel remarcó los logros individuales y de equipo, desarrolló habilidades de talentos específicos e incluyó a los empleados en el cumplimiento de las metas globales. En conjunto, invirtió en la capacitación profesional de hasta 8,000 colaboradores a través de diversos programas.
Ahora ve
En las calles de Tokio puedes jugar Mario Kart, pero en la vida real
No te pierdas
×