Empresas que aprenden de Mickey Mouse

Algunas firmas imitan los sistemas de trabajo de Disney, Toyota y otras, incluso en sectores muy muy distintos.
Jaqueline Tavera

Puede un parque temático enseñarle a hacer negocios a un banco o una compañía de telecomunicaciones a una de manufactura? La respuesta es sí. Porque un modelo que es útil a una empresa puede serlo para otra, incluso si los productos o servicios que ofrece son diferentes. Pero hacerlo con éxito requiere tener claro cómo adaptarlo.

En 2000, Disney convirtió unas instalaciones de Anaheim, California, que alguna vez albergaron un parque de diversiones, en una escuela de negocios. Desde entonces millones de profesionales de todo el mundo, tanto del sector público, como del privado experimentan las lecciones de negocios de Disney para adaptarlas y aplicarlas a su organización.

Pero no sólo Disney se presenta como un ejemplo a seguir. Toyota desarrolló el modelo Lean Manufacturing, Motorola creó el Six Sigma y la agencia de publicidad TBWA/Chiat/Day inspiró el modelo creativo.

"La imitación forma parte del proceso de aprendizaje natural del ser humano: miras a los mejores, los igualas y luego los superas", dice Sergio Talavera, director de la consultora de capacitación Cerebranding.

"Imitar un modelo de negocio es una estrategia que reduce tiempos de aprendizaje en las startups", añade el ejecutivo.

Pero no sólo las empresas pequeñas pueden aprender. Compañías grandes como 3M o General Motors siguen las enseñanzas de otros modelos de negocios. En 2001, 3M presentó su primera iniciativa Six Sigma. Y desde 1990, GM adapta las estrategias de Disney en materia de servicio a clientes.

Seguir un modelo ajeno de negocio fortalece la personalidad de la empresa y puede hacerla más eficiente sin que pierda su identidad, aunque más que imitar, lo mejor es adaptar lo que funcione.

"La mejor solución es tomar lo que le sirva a tu  empresa, puedes tomar aspectos de varias metodologías, con base en las necesidades y el presupuesto de la compañía", explica Juan Ignacio Pérez, socio de la consultora Heidrick & Struggles.

Éstos son algunos de los modelos más imitados:

  • Modelo Disney. Está basado en transmitir confianza, personalizar las experiencias de los clientes, cruzar las barreras culturales, contar siempre una historia y "crear magia".

Esta filosofía del modelo de negocio Disney puede adaptarse a cualquier empresa que preste servicios: restaurantes, hoteles, dependencias de gobierno, cafeterías y empresas recreativas.

Banorte Ixe, uno de los bancos más importantes del país, aplica el enfoque Disney. "Con el modelo, Banorte encontró una forma de mejorar la relación con sus clientes", explica Fausto Hernández, director general adjunto de Planeación y Proyectos Especiales de la institución. "Aprendimos a tratar a los clientes como amigos con los que te reúnes a tomar un café".

Ixe no sólo sigue el modelo de Disney, también ha tomado aspectos del modelo de Apple, del de Amazon y de sistemas bancarios como el de Turquía.

La esencia de Ixe no perdió sus raíces con la ejecución del modelo, dice Hernández. "Fue como el amigo con el que creciste toda la vida, pero que estudió una maestría y aprendió más".

Todos los empleados participan en la implementación de este modelo, sobre todo el personal de operaciones en su trato diario con los clientes.

Teavana México, una cadena de 20 tiendas de venta de té y accesorios para su preparación, también adoptó la filosofía del ratón. "No queríamos sólo vender té, sino crear experiencias y el modelo Disney fue la mejor opción por el enfoque de servicio y atención al cliente", explica Miguel Rodríguez, director de Operaciones de la empresa.

La filosofía Disney permeó en todos los niveles, desde la dirección general hasta el personal operativo, explica Rodríguez. En su caso, el modelo significó mejorar el servicio a clientes y fijarse hasta en los mínimos detalles para que sus ‘invitados' se sintieran como en casa.

  • Modelo Toyota. "Si una estrella de mar pierde un tentáculo, éste seguirá creciendo hasta convertirse en una nueva estrella de mar", escriben Ori Brafman y Rod Beckstrom, en su libro La estrella de mar y la araña, en el que identifican como modelo estrella el de Toyota.

Éste se basa en la comprensión de personas, desde empleados y socios hasta clientes. Su lema "se construyen personas, no sólo autos", es imitado por varias empresas en México.

GM siguió este modelo ‘de pe a pa'. Toyota tiene un proceso llamado "círculos de calidad", que consiste en que los trabajadores se quedan horas extras a discutir cómo mejorar la calidad, pero sin paga extra. "En Estados Unidos, los trabajadores de GM se negaron a realizar este proceso", explica Roberto Ruiz, académico del Tecnológico de Monterrey. "La cultura laboral japonesa y la estadounidense son diferentes".

  • Modelo creativo. Este modelo surge en corporaciones como Apple o la agencia de publicidad TBWA/Chiat/Day, donde la originalidad del producto que ofrecen es lo principal. Sus empleados no trabajan de forma convencional, sino en espacios cómodos que fomentan la creatividad.

En México, Rigoletti, una academia de diseño automotriz, funciona con este modelo. La metodología de enseñanza trata a los estudiantes como si estuvieran en un despacho de diseño y tienen líderes de proyecto, no profesores, asegura su fundador, Alberto Rigoletti. Este modelo ha proyectado a estudiantes a nivel internacional, para colaborar en empresas automotrices tan renombradas como Fiat, Nissan, Pininfarina y Alfa Romeo.

  • Modelo Motorola. Surge en 1987 y se conoce como Six Sigma. Se enfoca en la calidad mediante la eliminación de los defectos del producto o servicio final en 5 pasos: Define el defecto, mide, recopila y analiza datos, mejora el problema y controla sus resultados.

En 2010, el modelo llegó a 3M México. A partir de la utilización de este esquema, la empresa registró 589 patentes. "Fue la mejor manera de incrementar el rendimiento de nuestro negocio y la calidad al cliente", dice en su informe anual.

* * *

Adoptar un modelo de negocio de otra empresa tiene riesgos y no hay que creer que una estrategia que funciona en una organización lo hará en todas.

"No porque le sirva a una empresa le funciona a otra", dice Pérez.

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Pero si estos modelos son adaptados correctamente a la cultura de otras compañías, los banqueros y las armadoras automotrices pueden usar las técnicas de Disney, una escuela puede seguir los preceptos de una agencia de publicidad y una compañía de manufactura puede imitar la estrategia de una empresa de tecnología y telecomunicaciones.

AGENDA
9-13 de junio
Strategic HR Management Program
Propone metodologías para integrar la gestión de Recursos Humanos en la estrategia organizacional.
Ritz-Carlton, Miami.
 
11 de junio
The Entrepreneur’s Guide to Marketing Success
Conferencia dirigida por Paul Roetzer, CEO de PR 20/20. En esta sesión enseñará a emprendedores a desarrollar un plan de marketing para acelerar el éxito de su negocio.
BizDom, Cleveland.
 
18-19 de junio
Bootcamp Ventures iX-Innovation Exchange 2013
Reúne a inversionistas y empresas del mundo para intercambiar ideas sobre innovación global y cierre de tratos de inversión.
Conseil Régional d’Île de France, París.


Q&A
LO IMPORTANTE ES ESCUCHAR
Por Lourdes Flores
Las empresas cruzaron fronteras, continentes y mares. Y sus empleados lo hicieron con ellas.
Hasta hace unas décadas, la cultura era un tema secundario. Los colaboradores debían uniformarse según la cultura corporativa que venía del país de origen de la compañía. Cuando las empresas entendieron que conocer diferentes culturas era una ventaja, empezó a importar.
Para aprender de la cultura del otro basta con sentarse a preguntar y escuchar, dice Peter Senge, profesor titular en el Massachusetts Institute of Technology (MIT).
¿Cómo capacitar a empleados de diferentes culturas?
Conversando, aunque no sólo se trata de capacitación, sino de construir capacidades.
El entrenamiento es simplemente una herramienta. El desafío es crear un entorno de trabajo donde la gente crezca y se sienta respetada, sea de la cultura que sea.
Cuando trabajas con gente de diferentes países es bueno acercarse a preguntar qué cosas son relevantes para cada uno.
¿Cómo deben ser esas conversaciones?
La sensibilidad para entender al otro es muy importante, pero hay que hacerlo de manera genuina. Históricamente, las empresas están basadas en Occidente y no son respetuosas de las culturas de Oriente.
Sólo llegan a decirle a los asiáticos: “Mira, esto es lo que tienes que hacer y esto es lo que debes aprender”.
Así lo hacen, en lugar de preguntar cómo podrían ayudarles a entender lo que la compañía quiere lograr.
Las culturas orientales se preocupan por el espacio y los occidentales, por la cosa. Por ejemplo, un occidental pinta una taza y el oriental, el espacio que rodea la taza, ahí está el truco: En comprender al otro y hacer algo que sirva a ambos.
Ahora ve
El decálogo de Peña Nieto sobre la implementación de reformas estructurales
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