La CEO que debe sacudir a HP

Meg Whitman apuesta a soluciones en IT y a alianzas con sus rivales sin dejar de competir con ellos; la ejecutiva habla en entrevista con la revista Expansión sobre su carrera y su estilo de...
Francisco Rubio

Meg Whitman tiene muy claro que para que HP salga de su letargo debe enfocarse en el consumidor y en desarrollar soluciones para lo que ella llama el “nuevo estilo de IT, caracterizado por la computación en nube, la movilidad, los Big Data, la seguridad”.

“Estamos orientando toda la empresa hacia la próxima generación de soluciones de TI (…) La innovación está viva y coleando”, dice la CEO de HP en entrevista con la revista Expansión del 1 de febrero de 2014.

Y en esta estrategia es elemental establecer alianzas de colaboración con sus rivales, como Microsoft, sin dejar de competir con ellos.

“Creo que éste es el nuevo orden mundial. Y tenemos que volvernos muy buenos en mantener dos ideas en la cabeza, y ser capaces de competir como locos cuando es necesario, pero también asegurarnos de que reconozcamos que juntos seremos muy fuertes en términos de servir las necesidades de los consumidores”, agrega.

Whitman tomó las riendas de la compañía en septiembre de 2011 cuando ésta valía menos, perdía competitividad y su posición como líder mundial en la fabricación de computadoras personales era amenazada por la china Lenovo.

“Llegué en un momento difícil para la empresa, ya sabes, siendo la tercera CEO en igual número de años. Y básicamente planteé un plan de reestructuración de cinco años (…) Y yo diría que vamos según lo planeado”, asegura.

En la frase inicial de tu libro The Power of Many, escribiste: “¿Qué es lo correcto aquí?” ¿Alguna vez sientes que regresas a esa pregunta, casi 15 años después de ese libro?

Sí, todo el tiempo, todo el tiempo. Porque cuando llegas a una empresa como HP, la cual, como dije, estaba en un momento difícil, tienes que volver a lo básico, lo cual es: ¿qué es lo correcto aquí? ¿Cuál es la decisión de negocios correcta? ¿Cuál es la decisión correcta para los clientes? ¿Cuál es la decisión de estrategia? Y así, ese punto de contacto de “qué es lo correcto aquí” es parte de cómo yo lidero organizaciones.

¿Has llegado a hacerte esa pregunta cada día en cada cita que has tenido, en cada decisión que tienes que firmar, o hacer, o enviar por correo, o plantear al Consejo?

Yo diría que algunas decisiones son simplemente muy claras en lo que se debe hacer, ya sabes, todo mundo concuerda y hay un camino común al frente, y no tienes que hacerte esa pregunta porque sabes en tu corazón que eso es lo correcto.

Cuando hay una divergencia de opinión, siempre regreso a ese punto de contacto y digo: “Ok, sé que has defendido este punto de vista pero, ¿es eso lo correcto?”.

Así que, no lo usamos todo el tiempo, porque creo que la gente se cansaría de ello (risas), pero lo haces cuando es una decisión crucial en la que tienes que ponerte del lado del cliente o del lado de HP; (y en esas ocasiones) siempre hago esa pregunta, porque tenemos que ponernos del lado del cliente.

En 1998, tomaste la decisión de, en el curso de 30 días, cambiar el fondo de la página principal de eBay de gris a blanco, para que los clientes no notaran nada. ¿Estás tratando de hacer lo mismo en HP, pero a una escala mayor: cambiar completamente el propósito de la compañía pero sin que lo note el consumidor?

No realmente. Ésta es una decisión diferente. Tomé un enfoque distinto en HP. eBay era una empresa que, cuando me uní a ella, tenía una tasa de crecimiento compuesto mensual del 70%, así que estábamos conduciendo un cohete espacial.

Ésta es una empresa que tiene 75 años de antigüedad, que tiene una gran historia y un gran legado. Y cuando llegas a una nueva situación como la de HP, la estrategia que yo uso es: ¿Qué es lo que hace bien la empresa? ¿Qué hay en el ADN de los fundadores? ¿Qué hay en el corazón de lo que es esta empresa? ¿Y qué hacemos bien?

Y luego aliento a la organización a hacer más de ello, en lugar de tratar de cambiar lo que es exactamente esta empresa; es demasiado grande. Es mejor regresar a los valores centrales de lo que hacemos realmente bien. Echar a andar ese motor y luego hacer tu lista de cosas que sientes que necesitan ser cambiadas.

Y los valores centrales, lo que esta empresa hace realmente bien es la ingeniería y la innovación. Somos una empresa de innovación impulsada por la ingeniería; seguido también por el servicio y el soporte al cliente. Haríamos lo que fuera por los clientes. Y luego, finalmente, somos una compañía canal. Ya sabes, los revendedores de valor agregado construyeron a HP. Así que, ésas son las tres piedras de toque a las que regresé: Ok, pongamos en marcha el motor de la innovación, reconozcamos a los ingenieros, invirtamos en investigación y desarrollo, diferenciémonos mediante la innovación y, luego, asegurémonos de revivir la excelencia en torno al soporte al cliente y la atención al cliente, y luego volvamos a adoptar el canal.

Así que, es bastante diferente, de una manera curiosa. Regresé al centro de lo que es esta empresa, y además estamos trabajando en salir al mercado, en la ejecución, en hacer más fácil hacer negocios con nosotros. Hay una serie de cuestiones en las que debemos mejorar, pero creo que cuando llegas a una organización, ninguna organización quiere oír: “Éstas son las 27 cosas en las que todos ustedes son malos”. (Es mejor decir): “Éstas son las cosas en las que realmente son buenos, hagamos más de eso. Y luego, de manera lenta pero segura abordaremos las cosas que necesitamos mejorar.

¿Es esa la anécdota de cuando llamaste a Steve Ballmer y le dijiste: “Vamos a hacer negocios mucho más de lo que has hecho con los otros chicos”? ¿Es ésa una anécdota verdadera?

Sí, sí, sí.

Y él respondió: “Muy bien”. Y en el próximo año crearon las ventas, ¿verdad?

Yo creo que otra parte en lo que HP se enfoca es que somos una buena empresa de alianzas, ya sea con revendedores de valor agregado, o Microsoft o Intel o SAP, o incluso en su momento con Oracle. Y así que he tratado de aportar esa noción de ser realmente un buen socio, y estoy bastante cómoda con cómo en ocasiones competimos y en ocasiones nos asociamos.

Aprendí eso en eBay, y yo puedo mantener esos dos pensamientos en mi cabeza. Porque, sí, competimos con Microsoft ahora, pero también somos el mayor cliente de Microsoft, y dependemos mucho de ellos para servidores y herramientas, así como para, por supuesto, las PC’s y el negocio móvil.

En 2014, entraste al tercer año y medio de tu plan de cinco años para cambiar la empresa. ¿Han desaparecido todos los demonios y rebeldes de las administraciones pasadas o aún peleas por exorcizarlos?

Es una buena pregunta. Tienes que recordar que, en los últimos 15 años esta empresa hizo muchas adquisiciones: Compaq, EDS, Palm y 17 distintas adquisiciones de software. Así que parte de nuestros retos es que aún estamos sacando lo mejor de esas adquisiciones.

Si observas nuestro negocio de software, estamos integrando esas empresas de software en un modo que realmente no se había hecho antes, cuando fueron adquiridas. Así que, no sé si eso es un demonio. Es sólo que existe un trabajo de bloqueo y tacleo básico que aún estamos haciendo. Si observamos EDS, una gran adquisición para HP, comprendo por qué queríamos estar en el negocio de los servicios; ahora tenemos que migrar servicios con nuestros negocios de hardware para que podamos aportar la solución completa a un cliente y ayudarle a resolver sus problemas con los dispositivos, todo el camino hasta el centro de datos.

Creo que, en varias maneras, estamos capitalizando las adquisiciones que fueron hechas por mis predecesores. Y las buenas noticias son, debo decir, que ahora tenemos un conjunto de activos que son particularmente adecuados para este nuevo estilo de TI. Y yo tengo que agradecer a Carly Fiorina, tengo que agradecer a Mark Hurd, y de hecho, a Leo Apotheker por Autonomy, aunque pagamos demasiado por Autonomy, por una gran variedad de razones.

Las buenas noticias son que la tecnología es casi mágica. Y entonces, estoy contenta de que tengamos a Autonomy y de que estemos dando el mejor uso a Autonomy en el contexto de nuestra plataforma de análisis de big data, llamada HAVEn, donde de algún modo estamos mezclando datos estructurados, datos no estructurados, así como nuestras funciones de seguridad. Así que, estoy muy contenta de que tengamos el conjunto de activos que tenemos porque, si no los tuviéramos, probablemente no hubiera sido capaz de hacer mucho durante el último par de años.

En la pieza de Fortune que leí, decía que en una de tus primeras juntas, dijiste a tus compañeros y a tu empresa que ellos querían que HP enfermara, que no querían estar allí. ¿Sientes que los miembros de la empresa también han tenido una reestructuración y quieren más a la empresa?

Sí, así lo creo.

¿Y cuál ha sido tu reto, ya que, como todo mundo sabe, tras tener un mal líder, llegas a amar/odiar a tu empresa?

Correcto, correcto. Creo que los empleados estaban preocupados por la reestructuración en la dirección de la empresa, por el drama del Consejo. Y yo diría que la base de empleados estaba agitada. Y lo que vi cuando llegué aquí, fue, ya sabes, creo que la historia de esa reunión en la que estuve, en la que la gente literalmente estaba blogueando ahí mismo. Y dije: “Bajen sus armas. Simplemente deténganse” (risas). Y todo se trataba de establecer una confianza, una conexión con los empleados. Tenían que confiar en mí. Y no era fácil sentir confianza porque ahora ellos pensaban: “Oh, genial, ahora tengo otro (CEO)”.

Y creo que conté esa historia cuando tuve mi primera reunión con los empleados, en mi segundo día aquí. Encuestamos a la gente después de la reunión de empleados y el comentario más común fue: “Ella parece agradable, puntos suspensivos” (risas). Y de hecho, yo pensé que ésa era una reacción racional porque estaban pensando: “Oh, genial, ¿qué va a hacer ella? Ahora tenemos otro (CEO) aquí”.

Así que, tuve que construir confianza en torno a la consistencia de mis acciones. Cuando decía que iba a hacer algo, lo hacía. Definí una estrategia clara, atendiendo problemas que necesitaban ser atendidos; colocando a la gente correcta en el empleo correcto en el momento correcto, con la actitud correcta; restaurando la conexión con los consumidores, y entre HP y nuestros socios y consumidores.

Así que, creo que más de dos años después, la organización en líneas generales, no todos, pero en líneas generales, ha comenzado a confiar en mí y en la dirección en la que estamos llevando a HP. Y puedes ver eso en la voz de las calificaciones del personal. Encuestamos a la totalidad de 275,000 empleados y les hicimos una serie de preguntas como: “¿Recomendarías a HP con un lugar para trabajar?”. Y eso ha registrado enormes mejoras. Y queremos catapultar esas preguntas en lugar de sólo darme respuestas, porque es muy impresionante, de hecho.

Podemos hablar también de la reorganización de recursos humanos.

Yo siento que hemos ganado los corazones y las mentes de las personas de HP. Entiendo que no todos, pero la vasta mayoría entiende hacía donde vamos y creen en la dirección. Y las personas que han estado aquí durante un largo periodo aman esta empresa. Ya sabes, es una empresa muy imponente e icónica, y la gente quería que tuviera éxito. Ahora tienen algo de confianza en el liderazgo directivo y el Consejo.

Es bien conocido que (Louis V.) Gerstner fue el hombre que cambió a IBM en un periodo de 10 años y lo puso de vuelta en el camino correcto. Además, lo que ocurrió con Apple, antes de que (Steve) Jobs regresara. Tú tienes el conocimiento para reestructurar una empresa. ¿Es lo suficientemente bueno como para reestructurar esta empresa?

Cuando dices suficientemente bueno, ¿quieres decir...?

Suficientemente bueno, que puedas sentir que mejoró varias otras empresas en las que estuviste: Procter and Gamble, Disney, incluso en tu carrera política. Tuviste muchos seguidores que parece que al final les agradaste mucho. Así que, ahora eres capaz de lograr esta reestructuración en cada empresa.

Ya veo lo que estabas diciendo. Bien, Ya veremos qué pasa. Yo creo que cada líder tiene un modo distinto de hacer esto y yo, en última instancia, soy una jugadora en equipo. Jugué deportes de equipo cuando era una niña. Y nadie va a reestructurar a Hewlett-Packard solo. Esto es un juego en equipo; simplemente es demasiado grande.

Ya sabes, 120,000 millones de dólares en ingresos, básicamente cinco principales líneas de negocio, si incluyes HP Financial Services; 150,000 revendedores de valor agregado; en 166 países; 275,000 personas. Así que, yo puedo fijar el tono, la cultura, la medición y creo que puedo liderar esta organización.

Pero, entonces, aquellos que me reportan directamente tienen que asimilarlo, y los que les reportan directamente a ellos (también), y esto tiene que descender todo el camino, permear hacia toda la organización. Ya que, tu experiencia como cliente en México depende mucho más de lo que hace tu equipo de servicio de soporte en México, de lo que hacen tus representantes de ventas en México, de lo que hace el equipo mexicano de investigación y desarrollo; en contraposición con lo que yo hago aquí en Palo Alto. Así que, la única forma en la que seremos exitosos será al descender a través de toda la línea hasta el rostro del cliente.

Así que, es apoyo en equipo. Lo que creo que hacen los buenos asesores es asegurarse de que tienen la gente correcta en su equipo, con las habilidades correctas, con la actitud correcta. Y luego, fijan la dirección para ese equipo. Así que, eso es lo que estoy tratando de hacer aquí. Y creo que tenemos una muy buena oportunidad de tener éxito, pero creo que esa historia no será sino hasta dentro de un par de años más.

Hablé hace apenas un mes con Marc Andreessen y él dijo, y además se ha dicho en las revistas, que durante las etapas tempranas de la propuesta de que fueras CEO, tú no querías el puesto. La primera pregunta es ¿por qué no lo querías?

(Risas) Creo que cuando dejé eBay, dije: “No creo que vuelva a tomar otro puesto de CEO porque fue un éxito increíble en eBay. Fue una oportunidad de una vez en la vida y tenía otras cosas que quería hacer, ya sabes, política, educación.

Y cuando se me pidió que me uniera al Consejo de HP, Marc (Andreessen) y Ray Lane me dijeron: “Ayuda a reestructurar el ícono de Silicon Valley. Es una gran empresa. Puedes estar en el comité técnico. Tienes muchas de las habilidades que necesitamos. Yo dije: “Genial”. A 12 minutos de mi casa, ¿qué podía salir mal?

¿Aún manejas el Ford Scape?

 Sí, aún manejo el Ford Escape. Sí, nuestro Ford Scape plateado. Tenemos uno negro también.

 Y yo dije: “¿Qué puede salir mal aquí?”. Y luego, por supuesto, las cosas salieron mal con Leo y la adquisición de Autonomy. Y decidimos como Consejo que necesitábamos hacer un cambio, y la pregunta fue: ¿quién va a dirigir (la empresa)? Y mi primer instinto no fue que esto fuera lo correcto, pero fui de algún modo persuadida por los otros miembros del Consejo. Y resultó que yo tenía un conjunto de experiencias que pienso que eran bastante útiles aquí.

 ¿Tu visión de HP cambió mucho ahora que estás adentro? ¿Cómo sientes eso?

 Creo que, hasta que no estás en un puesto como éste, realmente nunca sabes todo lo que está sucediendo. Es difícil como miembro del Consejo tener la comprensión que yo tuve; porque estoy aquí cinco días, a veces seis o siete días a la semana. Bueno, por supuesto el Consejo sesiona seis veces al año. Así que, cuando estás en los detalles y estás interactuando diariamente con los clientes, con los socios, con los equipos de investigación y desarrollo, obtienes una mejor percepción. Creo que es simplemente un entendimiento más rico de la fortaleza de la empresa.

Y luego, realmente tuvimos que formular una estrategia acerca de hacia dónde íbamos a llevar esta empresa, porque es tu decisión. Mis predecesores realmente nos hicieron tener muchas estrategias diferentes para la empresa. Así que, la pregunta número uno que yo tenía cuando entré a HP como CEO era: ¿cuál es la estrategia de la empresa?

Así que tuvimos que responder a eso, y es una pregunta difícil de resolver para un Consejo. Pueden revisar al CEO, pero tienes que estar adentro; tienes que comprender qué está pasando: cuáles son las fortalezas y las debilidades, qué dicen las finanzas en términos de cómo liderar la empresa; y simplemente plantear una estrategia.

Hemos visto, y yo vi, el webOS en los televisores de LG en el CES. Desde Mossberg y Cara, hasta cada persona o comprador que va allá, dicen: “Wow, esto es enorme”. Esto tiene que ver con las adquisiciones que se hicieron antes de ti. Cuando estás a punto de hacer decisiones que cambiarán el futuro de la empresa, ¿dudas mucho? Y ante este ejemplo de webOS que ha sido tan enorme, ¿sientes algún arrepentimiento por las decisiones que tomas?

No. Porque la estrategia se trata de tomar decisiones: qué vas a hacer, que no vas a hacer. Y hay un límite de dinero para hacerlo. Así que, tienes que decir qué debemos hacer, en qué debemos ser exitosos. Y creo que se trata de establecer prioridades.

Y pese a lo mucho que adoro el webOS, mi prioridad fue que tenemos que mejorar y corregir lo que tenemos; y no podemos enfocarnos sólo en el futuro sin... Tengo una empresa de 112,000 millones de dólares que tiene que ser liderada. Así que, mis decisiones fueron: ¿Cuáles son los activos que tenemos que están generando crecimiento de ingresos y crecimiento de utilidades, que están agregando valor a los clientes? Enfoquémonos en ellos.

Y luego, podremos posicionarnos hacia el futuro. Así que, fue una decisión difícil porque la primera decisión que hicimos fue hacer que webOS fuera de código abierto; y luego en última instancia no teníamos el dinero, y no estaba en una lista de prioridades de cosas que debíamos hacer. Así que, al menos estoy muy contenta por LG, estoy feliz por webOS, estoy feliz por la gente allí, porque creo que demuestra la tesis de cuán importante propiedad era ésta; simplemente no iba a ser algo que nosotros pudiéramos perseguir.

En estos empleos se tienen que tomar decisiones difíciles, y yo las tomo todos los días. Así que, simplemente tienes que hacer lo que crees que es lo correcto para la salud de la organización.

Hablemos un poco acerca de la estrategia de smartphones y también acerca de cuáles son tus opiniones acerca de todo lo que está sucediendo, porque tenemos estas grandes empresas como Apple, tenemos a Android, tenemos Firefox OS, tenemos Samsung, que es el primer o mayor fabricante de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) de Android, pero que también está desarrollando su propia marca con Tizen. ¿Cuál es su propuesta? Hemos visto tablets con Android, pero HP es tan enorme que tu esperarías que sea como: “Ok, ésta va a ser la tablet innovadora que va a acabar con la iPad o algo así. Y no siempre se cumple. Así que, ¿cuál es su estrategia en ese frente?

Nosotros tenemos dos negocios principales aquí. Tenemos el negocio dirigido al consumidor, que es el negocio de impresión, y alrededor de 40% de nuestras PC’s son PC’s de consumo y dispositivos de consumo personal. La vasta mayoría de ingresos de la compañía es, por supuesto, el negocio empresarial.

En nuestra parte de consumo, lo que decidimos hacer es que no vamos a estar en el negocio de los sistemas operativos. Cuando vendimos webOS tomamos esa decisión. Estamos persiguiendo una estrategia de dispositivos personales que es multisistema operativo.

Tenemos Windows, tenemos Chrome, tenemos Android. También es multiarquitectura, así que tenemos procesadores X86, así como procesadores ARM y un factor multiforma. Así que, todo, desde las estaciones de trabajo y las computadoras de escritorio, hasta las laptops, los dispositivos híbridos y las tablets... Y nosotros anunciamos el (risas)...

Sí que lo hicieron (risas).

Creo que no lo hemos hecho aún. Ok, anunciamos el smartphone para el mundo en desarrollo. Estoy bastante segura de que lo hicimos. Espero que lo hayamos hecho (risas). De cualquier modo, no lo hemos hecho. Bueno, para el próximo mes no debería haber problema.

Así que, ya verán lo que hicimos allí. Realmente debería revisar estas cosas antes de venir aquí (risas). Pero, en fin, la buena noticia es que es multisistema operativo, multifactor, multiarquitectura. Lo que queremos hacer es segmentar el mercado e igualar el sistema operativo, la arquitectura y el factor de forma con ese segmento y con lo que tú necesitas como consumidor.

Y luego, en la parte empresarial, tomaremos estos conocimientos e iremos a las empresas y les diremos: “Escucha, tus empleados están interactuando con la tecnología de un modo muy distinto a como lo hacían en el pasado. Así que podemos tomar el conocimiento del negocio de consumo y colocarlo en el negocio empresarial con la seguridad, la manejabilidad y la capacidad de transporte que requiere el negocio empresarial.

Ésa es nuestra estrategia. No vamos a estar en el negocio de los sistemas operativos pero estaremos en una estrategia muy amplia de multisistema operativo, multifactor, multiarquitectura.

Si alguien dijera que vas a vender PC’s con cualquier otro sistema operativo distinto a Windows, uno diría: “No, HP gira totalmente en torno a Windows y Wintel, históricamente”. Y ahora están cambiando a Android en todos sus (modelos) All-in-One. ¿Esta decisión fue fácil para ti o fue como: “Ésta es nuestra propuesta, ha sido nuestra tradición, no produciremos una experiencia comprometedora para el cliente”?

No fue una decisión difícil porque podíamos ver hacia dónde se dirigía el mercado y lo que los consumidores querían. Y teníamos que ser una empresa enfocada en los consumidores. Así que, hay un enorme grupo de gente que está feliz de tener una Chromebook por menos dinero. Muchas de nuestros clientes de educación...

Fue un éxito en ventas en Amazon.

Exactamente. En Navidad, la Chromebook fue uno de nuestros éxitos en ventas, así que simplemente vamos con la escalada del mercado. Valoramos nuestra relación con Microsoft, pensamos que hicieron un muy buen trabajo con Windows 8.1. Es mejor. Yo soy una usuaria de Windows 8.1 en uno de mis dispositivos y de hecho es bastante atractivo cuando te acostumbras a él, pero tenemos que hacer lo que los consumidores quieren. Y por supuesto lo que ARM y Android nos ofrecen es un punto de precio mucho más bajo. Hay un cierto segmento de consumidores que quieren eso.

¿Cómo lidias, de manera interna, como un nuevo reto para ti como líder, y de manera externa, al dirigir una empresa que alguna vez fue conocida como un líder en el mercado de las PC’s, y ahora, sin duda, es superada por empresas como Lenovo. ¿Cómo lidias con eso?

Yo no diría superados. Creo que tienen una diminuta porción de mercado mayor a la de nosotros.

Ok

Es la naturaleza de la tecnología. Yo pasé la gran parte de mi carrera en tecnología y es uno de los mercados más fluidos en el mundo. Ya sabes, las empresas salen de la nada. eBay salió de la nada e irrumpió en una de las industrias más viejas en el mundo, que es el comercio minorista. Siempre hay nuevos competidores llegando. Así que, debes mantener el ritmo, debes ser muy listo competitivamente, tienes que estar en contacto profundo con las necesidades del consumidor y debes tener un motor de innovación que te permita dar grandes saltos.

Nuestro objetivo es seguir siendo un líder en el negocio de los dispositivos personales. Nos gusta ese negocio, es una parte importante de la historia y legado de HP, pero tenemos que hacerlo de un modo en el que también ganemos dinero. Y, obviamente, tenemos el enorme aumento en tablets. Sólo hay dos competidores que ganan dinero con las tablets: Samsung y Apple, y luego el resto, que tienen todo tipo de retos. Así que, queremos participar en ese mercado pero queremos hacer dinero.

Cada día o casi cada día, uno escucha malas noticias acerca de BlackBerry. Dicen que no pusieron atención a su mercado y ahora están sufriendo como consecuencia. Y hay una mala actitud hacia ellos, porque si tienes un Blackberry es como si te estuviera insultando o algo así. ¿No temen que tal vez esto pueda sucederle a HP, que se esté volviendo una empresa en la que su negocio de consumo ha tenido mucha transición? ¿Tienen miedo de que esto pueda sucederle a HP?

BlackBerry es una historia aleccionadora. ¿O no? Es una historia aleccionadora para todos los negocios. Es un caso de estudio en el que una empresa que tenía una posición de primera no permaneció en contacto con los consumidores y perdió la posición del mercado. Yo pienso en eso todo el tiempo. ¿Recuerdas que Andy Grove de Intel decía que sólo los paranoicos sobreviven? Tenemos que ser paranoicos y tenemos que ser rápidos y tenemos que activar el motor de innovación de HP.

Creo que tenemos una cartera (de productos) mucho más grande, tenemos un enorme negocio empresarial además de nuestro negocio de consumo. Somos un líder enorme en el negocio de la impresión y estamos haciendo algunos avances muy interesantes en impresión. Creo que tenemos una cartera mucho más amplia que Blackberry, pero creo que es una lección aleccionadora para toda gran empresa.

¿Qué tan distinta es la gestión de una campaña política de la gestión de una empresa?

Es muy diferente. La gestión de una empresa es un proceso a largo plazo. Estas aquí, y estás aquí mañana. Tienes clientes que han hecho inversiones en tu negocio y en tu tecnología durante un largo periodo. Las campañas políticas son como proyectos. Un ejemplo sería en el negocio de la construcción. Cuando construyes un edificio, es un proyecto. Hay un inicio, una parte intermedia y un final. Las campañas tienen un inicio, una parte intermedia y un final.

En los negocios, realmente no hay un inicio, una parte media y un final. Es un proceso a largo plazo. Y no hay un largo plazo en la política. Ya sabes, la campaña comienza y luego termina. Es una cosa bastante diferente. La otra cosa que es diferente es que en los negocios hay resultados cada trimestre: ingresos, retorno de capital invertido, ganancias operativas, participación de mercado. En las campañas, no hay resultados hasta el final. Así que, no hay comparativa de mercado. Y a mí me miden cada trimestre y mis habilidades ejecutivas son medidas cada trimestre. No hay algo así en las campañas. Así que, es una dinámica bastante diferente.

Las semejanzas son que quieres a la gente correcta en el puesto correcto. Tienes que tener el administrador de campaña correcto, el mejor líder de bases, desarrollo de votantes, tienes que tener al director de políticas correcto. Las similitudes son que la gente con la que te rodeas es absolutamente crucial, pero es un plazo de tiempo muy distinto y no hay hitos a lo largo del camino. Bueno, existen los sondeos, pero los sondeos no son hitos tan confiables como las finanzas.

¿Aprendiste algunos trucos para negociar cuando estabas persiguiendo ese esfuerzo, los cuales ahora estén en tus directrices para ser una mejor líder como mujer de negocios?

Aprendí mucho al postularme para gobernadora. Una cosa que aprendí fue cómo conectarme y hablar con grandes grupos de gente. Ya sabes, tenemos 275,000 personas aquí. ¿Cómo conecta uno con 275,000 personas? Yo aprendí eso en la política. Lo que aprendí es que no necesariamente son los datos y las cifras, son las historias que cuentas para ilustrar el punto que estás tratando de comunicar, porque la gente recuerda las historias cuando estás hablando ante grandes grupos. Y además tienes que apelar a sus emociones y a sus esperanzas y sueños. Entonces la comunicación lineal del lado izquierdo del cerebro no es tan efectiva como las historias que cuentas. Y aprendí eso en el transcurso de la campaña.

La otra cosa que aprendí en el transcurso de la campaña fue a tener la piel más gruesa. Y creo que eso me puso en un buen punto, ya que muchos retos ocurrieron durante mis primeros dos años aquí, pero en comparación con postularme para gobernadora, todos estos retos parecían muy manejables. Si yo hubiera visto lo que iba a pasar, diría: “Ok, tendremos que descifrar lo que vamos a hacer”.

Así que, probablemente me molestaron mucho menos esos retos de lo que me habrían molestado si no me hubiera postulado para gobernadora. Porque postularte para un cargo público te da una perspectiva que no tenía como CEO de eBay. Fue una experiencia realmente buena y, en muchos sentidos, fue muy útil. A medida que todo tipo de retos nos impactaban durante el primer par de años, yo estaba bastante calmada. Pensaba: “Ok, entendido, descifremos qué vamos a hacer”.

Sé que ahora no, pero ¿te gustaría estar en una campaña política más adelante o es tan definitivo como cuando dijiste que no ibas a ser CEO nunca más? (risas).

Sí, (no) he sido definitiva antes (risas). Pero probablemente no veo otra campaña en mi futuro. Tengo una pasión verdadera por el sector público. Alrededor del 10% de HP es con el sector público: gobiernos, sector salud, educación. Y tengo un especial interés en ello debido a cuando me postulé para gobernadora. Siempre estoy interesada en nuestros contratos con el gobierno. Estoy muy interesada en lo que hacemos por el cuidado de la salud; estoy muy interesada en nuestros contratos educativos debido a que tengo una profunda apreciación de lo que el gobierno puede hacer por la gente. Pero no creo que me vuelva a postular nunca; eso es lo que creo.

¿Cómo mantienes una relación de negocios saludable con Microsoft, que, como dijiste, ahora es un aliado pero también un competidor?

Yo creo que éste es el futuro de nuestra industria. De forma cada vez más frecuente, vas a ser un competidor y también un socio. Así que, tenemos que volvernos buenos en ser capaces de hacer las dos cosas. Y lo que te permite hacer las dos cosas es no dejar que se interpongan las emociones. Hacemos una cantidad enorme de negocios con Microsoft y, como dije, somos su cliente más grande. Así que, nos necesitamos el uno al otro. Tenemos que ser capaces de pensar más allá de: “Ok, son nuestros competidores ahora en el negocio de los dispositivos, pero no podemos dejar de ver un negocio muy importante y bastante rentable que hacemos a diario con ellos. Así que, es una lección de liderazgo importante, que es: “No seas emocional acerca de esto: esto son negocios. No es personal, son negocios. Y hagamos buenos negocios con estos socios, y luego pelearemos como locos para vencerlos en el mercado en el sector de los dispositivos”.

Y creo que ése es el nuevo orden del mundo. Tenemos muchas alianzas. Accenture es uno de nuestros socios muy importantes. Tenemos que comercializar juntos todo el tiempo, pero competimos con ellos. HCL, la firma de outsourcing india, es un muy importante socio de salida al mercado pero es un negocio móvil, así que competimos con ellos. Así que creo que éste es el nuevo orden mundial. Y tenemos que volvernos muy buenos en mantener dos ideas en la cabeza, y ser capaces de competir como locos cuando es necesario, pero también asegurarnos de que reconozcamos que juntos seremos muy fuertes en términos de servir las necesidades de los consumidores.

¿Cuáles son las cosas que te mantienen despierta en las noches? ¿Cuáles son tus principales obsesiones respecto a realizar esta reorganización de tu empresa?

Pienso mucho en los cambios que están sucediendo en la industria. Como dije, nuestra industria hace esto cada 10 o 15 años, y tuve un asiento en primera fila en una de las últimas revoluciones que fue del entorno del servidor-cliente a la web. Y lo que sé es que los competidores salen de la nada, las reservas de ganancias están en juego y uno debe ser veloz y ágil. Y debes estar dispuesto a ser disruptivo contigo mismo.

Pienso mucho en cuán rápido se está moviendo el mercado. Y si nos estamos moviendo lo suficientemente rápido para adelantarnos a estos cambios. Y voy a decirte una historia interesante.

Cuando llegué aquí, mucha gente de HP dijo: “Meg, tú vienes de un mundo de consumo y el mundo de consumo se mueve así (sonido de chasquido de dedos). No te preocupes: éste es el (negocio) empresarial. El negocio empresarial se mueve mucho más lentamente. Ése no ha sido el caso en los últimos dos años. Y dijeron: “No te preocupes, tendrás tiempo de descifrar esto”. Y el negocio empresarial se está moviendo ahora casi tan rápido como el sector de consumo. Aunque no igual. Así que, me preocupo mucho acerca de si estamos viendo todas las tendencias, si estamos haciendo todo lo que podemos para superar estas tendencias y para posicionar a HP para que aproveche algunas de las mayores tendencias que vemos en la industria.

Y la otra cosa a la que dedico mucho tiempo es “¿tengo la gente correcta dirigiendo mis negocios, dirigiendo el soporte al cliente, dirigiendo ventas? ¿Tenemos la gente correcta que puede navegar a través de una reestructuración?”. Y cuando digo la gente correcta en el puesto correcto en el momento correcto, (me refiero a que) alguien que es un líder fabuloso en un entorno menos dinámico no será bueno para una reestructuración. Así que, tienes que combinar a la persona con la situación en la que te encuentras. Así que, constantemente estoy reflexionando si encontré a la mejor persona posible para la situación que enfrentamos en cada puesto. Y siento que tengo una verdadera posesión sobre las alrededor de 500 personas en la cima directiva de esta empresa. Y si tuviera a alguien que no estuviera en el empleo preciso, entonces estaría decepcionando a la empresa. Así que ésas son las cosas en las que paso mucho tiempo pensando.

Parece que, en cada sitio web que cubre negocios y tecnología, cuando hay un negocio acerca de impresión 3D, es anunciado en todos los titulares. Y parece que estas compañías son los nuevos chicos de moda en Silicon Valley. Y déjame decirte que entrevisté al CEO de MakerBot y él tenía esta vibra de yo soy un emprendedor tecnológico y estoy cambiando al mundo desde mi propio garaje. Con la fortaleza de HP en su tamaño de impresión y con esta nueva tendencia que se está expandiendo en todo el mundo, ¿sientes que esto podría ser como la próxima gran cosa para HP? Sé que has dicho que tal vez no en este año o tal vez en dos años o tres años, pero esto podría ser enorme para ustedes.

Creo que es demasiado para poder decir qué tan grande será esta tendencia porque uno de los problemas que creemos haber resuelto es la velocidad y la calidad de la impresión. El mayor problema de la impresión 3D es cuánto tarda y la calidad del producto que obtienes. Así que, en este momento, es un producto de nicho. Tiene que ser más rápido, tiene que tener mayor calidad y francamente el costo de las impresoras 3D tiene que bajar mucho para que esto sea un negocio enorme. Mi opinión es que hagamos lo que hacemos realmente bien, que es escala, calidad y costo; y por supuesto nuestros canales de distribución.

Creo que ésta es una oportunidad a través del tiempo de ser un muy gran negocio para nosotros, pero típicamente lo que ves en las nuevas tecnologías es este tipo de tolerancia. Y luego, se llega al final de la curva. Mi punto de vista es que faltan varios años antes de que esto se vuelva un negocio de 1,000, 5,000 o 10,000 millones de dólares para nosotros. Creo que vamos aprender mucho más en este próximo sector. Por el momento es muy emocionante, hay todo tipo de cosas interesantes en desarrollo pero aún existe un problema fundamental en torno a la calidad y a la velocidad.

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En el quinto año de tu plan de reestructuración a cinco años, ¿harás que suceda la impresión 3D en tu empresa?

Oh, sí. Quiero decir, estamos comprometidos con la impresión en 3D. No sé qué tan grande será en ese plazo de cinco años, pero con nuestra historia en impresión, nuestra escala, nuestra distribución, manufactura, conocimientos técnicos, esto es algo natural para nosotros.

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