6 recortes que hacen rentable a Modelo

Con una agresiva estrategia de eficiencia los nuevos dueños ahorraron 460 mdd. Así es como funciona; algunos analistas dudan que el plan sea sostenible en un mercado cervecero mexicano que no crece.
modelo  (Foto: Revista Expansión)
Gonzalo García, Carlos Martínez y Jessica Bigio
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

¿Por qué la obsesión de los nuevos dueños de Grupo Modelo por reducir costos? Máxima rentabilidad. Y lo han logrado: a un año de haber implementado su gestión han ahorrado 460 millones de dólares en costos; casi la mitad del objetivo final propuesto a cuatro años.

La fórmula agresiva que aplican los principales accionistas de AB InBev es habitual y conocida. La probaron con éxito en Heinz y en Burguer King. Grupo Modelo no ha sido la excepción.

La compra de Modelo por AB InBev en 2012 marcó el fin de una era para la mexicana: el ambiente tradicional y familiar que mantuvo por casi 90 años cambió, publica la revista Expansión en su número del 4 de julio de 2014.

Un año después, en 2013, el nuevo CEO de Modelo, el brasileño Ricardo Tadeu, declaró a Expansión que la meta era ahorrar 1,000 mdd hacia 2017. Ya logró 460 en un año. Además, la compañía ha aumentado 39% su utilidad neta en el primer trimestre de 2014, en un mercado cervecero que apenas crece 1% al año. Pero es justo en esta última cifra donde los analistas ven el conflicto.

El mercado mexicano de la cerveza está estancado y algunos se preguntan si sólo el modelo de eficiencia máxima impulsará a Modelo.

“Simplemente, no creo que así sea como construyes un negocio a largo plazo, recortando costos”, dice Bob Goldin, vicepresidente ejecutivo de Technomic, consultora estadounidense especializada en alimentos y que estudió los casos de Heinz y Burger King. “En algún punto te quedas sin gas. Ya no hay más costos que cortar, así que te quedas sin beneficio”, comenta a Expansión.

Los 6 puntos de la eficiencia máxima

1. El ajuste a la plantilla laboral

Modelo redujo su plantilla en unas 4,000 personas en un año, de las más de 37,300 que tenía en 2012, año en el que se concretó la venta.

Muchos de los empleados que se despidieron de la firma lo hicieron voluntariamente; uno de los principales motivos era el temor de que el plan de pensiones cambiara tras la reestructura. Pero quienes sí fueron despedidos aseguran que el recorte se dio en buenas condiciones.

La empresa dio buenas compensaciones y despidieron a las personas de una forma digna. Los que se quedaron dicen que ahora el proceso de crecimiento es por meritocracia y no por contactos.

El vicepresidente de Operaciones, Daniel del Río, indica que Modelo es una de las filiales de AB InBev con mayores índices de satisfacción laboral: el “ajuste de la plantilla” ya quedó atrás, dice a la revista.

2. El cambio de relación con los proveedores

La cervecera terminó sus acuerdos con algunos de sus proveedores y modificó sus contratos con otros: les paga entre 25 y 30% menos y a un plazo mayor que antes, dicen algunos de ellos.

“Se obligó a aceptar precios depredatorios”, dice el presidente de la Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos, Elías Dip.

Uno de los casos es el de la compañía Hielo Frío de Valles, a la que la cervecera le dejó de comprar hielo hace poco menos de un año porque se tomó la decisión de que toda su cerveza la iban a enfriar con refrigeradores.

“Han existido, efectivamente, algunos ajustes, que en su momento fueron comunicados de manera puntual y con toda claridad a los proveedores”, dice el vicepresidente Jurídico y de Asuntos Corporativos de Modelo, Pablo Jiménez.

3. Adiós a los múltiples consultores

Los contratos que tenía con varios consultores también los canceló. Todo un piso corporativo que alojaba a firmas de México y de India, quedó vacío, cuenta un ex empleado del área de Finanzas de Modelo.

“AB InBev dijo: Ahora soy yo el que mando y digo qué proyectos se hacen”, cuenta el ex empleado.

4. No más servicios a restaurantes

Algunos distribuidores como bares y restaurantes señalan que están descontentos con las nuevas prácticas. Y es que la cervecera ya no ofrece la atención personalizada que antes les brindaba con tarros, ceniceros, sillas, anuncios luminosos y sombrillas.

“El enfoque de AB InBev está más dirigido a la rentabilidad de las marcas que al servicio y atención de los clientes”, afirma el director de una pequeña empresa poblana de cerveza artesanal 5 de Mayo, Carlos Bencomo.

5. Si no es cerveza…

Otra medida fue reducir las inversiones no directamente relacionadas con el negocio. En agosto de 2013, Modelo vendió al club de futbol Santos Laguna.

Una de las primeras cosas que Carlos Brito les dijo a los empleados fue que AB InBev estaba allí para producir y vender cerveza, cuentan dos de los ex trabajadores de Modelo.

5. Recorte a patrocinios, ¿de raíz?

La firma eliminó diversos patrocinios deportivos como el campeonato de boxeo Cinturón de Oro.

En el caso de la Plaza de Toros México, AB InBev decidió retirar su inversión a finales de 2013. Sin embargo, mientras Heineken intentaba ganarse el contrato, el ahora consejero independiente de Grupo Modelo, Valentín Díez Morodo, convenció a los accionistas brasileños de reactivarlo.

“Yo sigo cuidando la corona. Soy el embajador de las marcas Modelo. Hay que cuidar la imagen global, el aspecto de la historia, de continuidad de marca”, dice Díez Morodo a Expansión y afirma que su labor actual es evitar todo aquello que podría perjudicar a la empresa o a las personas.

6. Gastos corporativos innecesarios

Además de terminar con la vestimenta de saco y corbata, los dueños quitaron la gasolina ilimitada, restringieron las copias en color y las llamadas a los teléfonos fijos del corporativo. Disminuyeron gastos de viaje de los ejecutivos y el consumo eléctrico de las plantas.

“Lo que buscamos es que si un gasto no aporta al negocio, no se debe realizar”, dice el gerente de Estrategia de Accenture México, Tomás Rodríguez, que no confirma si concretamente trabaja con AB InBev en Modelo

Los retos del 'novo modelo'

Los tres accionistas de Modelo son los brasileños: Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles y Carlos Alberto Sicupira. La frase favorita este último es: “Los costos son como las uñas: tienes que cortarlos constantemente”, según el libro 'Sonho Grande' ('Sueño grande'), de la autora brasileña Cristiane Correa, el cual narra la historia empresarial de los tres inversionistas, que tienen años trabajando juntos.

“Tienen un enfoque de rendimiento y de performance muy distinto. Son medianamente despiadados”, dice la fundadora de la consultora Heurística y especialista en estrategia, Mónica León.

Algunos expertos dudan que su estrategia empuje a Modelo en un mercado estancado; otros creen que sí lo hará por el simple tamaño de AB InBev. Es el caso de la consultora Millward Brown.

Una de cada cinco cervezas que se consumen en el mundo son de la belga. Su portafolio de cientos de marcas incluye seis de las más valiosas a nivel mundial: Bud Light, Budweiser, Corona, Skol, Stella Artois, y Brahma.

Grupo Modelo domina en el mercado mexicano, pero desde hace 10 años no logra aumentar su participación, que es de alrededor de 56%, según la agencia de investigación Euromonitor. Su apuesta ahora es al sector que sí está creciendo: productos premium y artesanales.

“El paladar de los mexicanos se vuelve más fino. (Esto) Va a generar un mercado más de gusto que de marcas. Modelo debe asegurarse de tener un portafolio lo suficientemente amplio para enfrentar estos retos”, dice el vicepresidente de Millward Brown, Fernando Álvarez.

El consumo de las cervezas artesanales crece casi al doble que el de las grandes marcas, según el socio de Consejeros Comerciales, Horacio Núñez, una empresa que ofrece herramientas de análisis de mercado a los mayoristas.

Sin embargo, este nicho de mercado es todavía incipiente y no alcanza el 1% del consumo de cerveza en México según datos del Instituto Nacional de Emprendedor.

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Modelo lanzó hace año y medio marcas como Azabache y As de Oros para tener presencia en este segmento.

Además, los nuevos dueños de Modelo invertirán unos 460 mdd en los próximos tres años para incrementar la producción de cerveza y aumentar las ventas. Usarán parte de este monto para producir en México más cervezas del portafolio global de AB InBev.

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