El futuro avión, un metro en el cielo: CEO de VivaAerobus

Carlos Zuazua dice que las aerolíneas dejarán atrás el glamour. A sus 35 años lidera la compañía; desde que asumió el control de la compañía en 2010, aumentó 95% los ingresos y 72% sus pasajeros.
Más rutas  Juan Carlos Zuazua dice estar más enfocado en crecer el sector que en liderarlo.  (Foto: Jesús Almazán)
Carmen Murillo
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

“Viajar en avión será como tomar el metro, en la medida que bajen los costos”, dice el director general de VivaAerobus, Juan Carlos Zuazua, la cuarta aerolínea más grande de México, que creció el pastel del sector de la aviación en el país.

Dice que en el futuro de las aerolíneas es dejar atrás el glamour y sabe que no le gustará a todos: “Hay mucha gente que simplemente va a hablar mal por querer hablar mal. No comulgan con nuestro modelo de negocio”, comenta a la revista Expansión en su edición del 12 de septiembre de 2014.

Con 35 años, Zuazua lidera desde junio de 2010 el crecimiento de VivaAerobus. Bajo su mando, la empresa aumentó 95% sus ingresos, 72% sus pasajeros y 258% su utilidad neta hasta 2012, según el prospecto de Bolsa que la empresa presentó en enero de 2014.

La aerolínea comenzó a operar el 30 de noviembre de 2006 con dos aviones en la ruta Monterrey-Tijuana bajo el modelo ultra low cost, mismo que utiliza la irlandesa Ryanair en Europa y que consiste en ajustar los costos al máximo y reducir los servicios al mínimo para abaratar los precios todo lo posible.

Esto le permitió captar un tipo de cliente de menor poder adquisitivo que antes no volaba, consolidando este modelo en México, según el socio de la consultora Spencer Stuart, Larry Rubin.

En ese entonces, Zuazua de 27 años fungía como director comercial y consiguió que VivaAerobus fuera la que más creciera durante la crisis de la influenza de 2009. También apostó a la mercadotecnia digital, el comercio electrónico y fue el principal negociador para obtener nuevas rutas.

Hoy, VivaAerobus opera 55 rutas, principalmente desde Monterrey, Guadalajara, Cancún y el Distrito Federal. Cerró 2013 con cerca de 13% del mercado nacional.

Tanto Zuazua como el presidente del Consejo de Administración, Roberto Alcántara, consideran que su mayor mérito es llevar a los pasajeros de autobuses a los aviones y así hacer crecer el pastel del sector.

“Queremos hacer crecer el pay, en lugar de luchar por el cupcake” comenta el ejecutivo.

¿Cómo lo logra?

Con ayuda de las 28 compañías de autotransporte IAMSA -una de las accionistas de la firma mexicana junto con Irelandia, propietaria de Ryanair. Hoy es la única aerolínea en México que vende boletos de avión en las estaciones de autobuses; entre 18 y 25% de los pasajeros vuelan por primera vez.

Casi 65% de las ventas de la compañía son a través de su página web, 12% por teléfono y en los aeropuertos, y 18% a través de las terminales de las estaciones de autotransporte donde están las marcas de IAMSA, como ETN.

“Tiene sentido consolidar el modelo de transporte terrestre y aéreo. Hay una propuesta de valor a los consumidores”, dice el especialista en aeronáutica Víctor Hugo Valdés.

Mexicana, su mayor error

Hasta 2005, Aeroméxico y Mexicana de Aviación dominaban el sector. Transportaban 67% de los pasajeros. Pero entre ese año y 2006, otras dos aerolíneas nacionales comenzaron operaciones: Interjet y Volaris.

En septiembre de 2010, dos meses después de que Zuazua tomara la dirección de VivaAerobus, Mexicana de Aviación dejó de operar y entró en concurso mercantil. Interjet y Volaris aprovecharon la coyuntura y hoy tienen casi la mitad de los pasajeros de avión.

“Los dos años siguientes fueron magníficos porque se comieron el pastel que dejó Mexicana”, dice el socio del despacho Sierra y Vázquez, especializado en derecho aeronáutico, Carlos Sierra.

Zuazua dice que no haber aprovechado los espacios que dejó la extinta aerolínea fue tal vez su mayor error: “Quizá debimos acelerar nuestro crecimiento. Nunca vamos a saber si fue una decisión correcta o incorrecta”, reflexiona.

Aun así, VivaAerobus aumentó sus pasajeros casi 30% al año, en promedio, desde 2010. Y junto con Interjet y Volaris, transformaron el sector de la aviación.

Las próximas estrategias

1. La renovación de su flota. Juan Carlos Zuazua quiere llevar la aerolínea al siguiente nivel. En octubre de 2013 adquirió 52 aviones Airbus A320, por un monto estimado de 5,100 millones de dólares, hasta ahora la mayor compra de una aerolínea en la historia de América Latina.

La aerolínea financiará la compra con un crédito de siete años a través de la banca de desarrollo, la comercial y esquemas de arrendamiento. En mayo de 2014 despegó el vuelo inaugural del primer Airbus A320 de la compañía.

2. Prepara su salida a Bolsa. Lo hará para financiar su crecimiento futuro. Planeaba hacerlo a principios de 2014, pero en febrero postergó su oferta pública debido a la situación inestable de los mercados.

3. Aumentar su presencia internacional. Zuazua dice a Expansión que se quiere enfocar en Estados Unidos, pero que también está dentro de los planes entrar a Centro y Sudamérica.

En agosto de 2014 anunció la apertura de cuatro nuevas rutas, que se suman a la que ya tenía entre Monterrey y Houston: Monterrey-San Antonio, Monterrey-Las Vegas, Cancún-Houston y Guadalajara-Houston.

El ultra low cost sí tiene un precio

Este modelo de negocio tiene sus costos: las críticas de los clientes inconformes con la reducción de servicios, como no servir alimentos gratuitos ni dar opción a seleccionar asiento.

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“Anuncian un precio bajo, pero después te cobran todo por separado (equipaje extra, por ejemplo)”, dice el director de Interjet, José Luis Garza, que basa parte de su estrategia en no cobrar esos extras, lo que aumenta la tarifa de sus boletos.

En el último semestre de 2014 la Procuraduría General del Consumidor (Profeco) recibió 231 quejas sobre el servicio de VivaAerobus, la segunda con más reclamaciones después de Volaris. La empresa arregló el problema con los clientes en 96% de los casos.

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