Con su jefe en Cancún, Nextel México perdió los reflejos

No reaccionó a tiempo a la cancelación de la tecnología de radio y a los smartphones: ex empleados; la historia detrás de la caída de la compañía en México contada a Expansión por 22 ex colaboradores.
Nextel  (Foto: Getty)
Carlos Martínez y Gonzalo García
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

(NOTA DEL EDITOR: La primera parte de este reportaje de la revista Expansión fue publicada el 20 de octubre de 2014: Peter Foyo, el CEO que dejó a la deriva a Nextel.)

Ante la ausencia del liderazgo directo de quien fuera su presidente, Nextel México no reaccionó a tiempo ante dos cambios fundamentales en el sector de la telefonía, coinciden 22 ex colaboradores de la empresa, lo que causó el brusco declive en clientes, ganancias y empleados a partir de 2012.

Esos cambios fueron la llegada de los smartphones y la cancelación que hizo Sprint a finales de 2013 de la tecnología de radio en Estados Unidos.

Tan sólo en 2012, la compañía ganó más de 560 millones de dólares (mdd). En 2013, 179.9 mdd. En la primera mitad de 2014 perdió casi 62 mdd. Sus ingresos por cliente, aunque siguen siendo los más altos del sector, se redujeron a casi la mitad entre 2007 y 2013, publica la revista Expansión, cuya suscripción se puede obtener en el Kiosco Digital de Grupo Expansión.

Para su edición del 16 de septiembre de 2014, Expansión se dio a la tarea de investigar la historia detrás de la caída de la firma en territorio mexicano. Entrevistó a 22 ex empleados; casi todos con cargos de responsabilidad: vicepresidentes, directores, subdirectores y gerentes.

Telefónica sin línea

Coinciden que la gestión de Peter Foyo se divide en dos etapas: la primera, a partir de 1998, cuando la empresa comenzó a operar en México. Ex empleados y ejecutivos rivales lo recuerdan como un jefe accesible que construyó la empresa desde cero.

Luego, se fue a vivir a Cancún, una ciudad donde la compañía no tenía corporativo en esa ciudad. Aunque viajaba a la capital con mucha frecuencia o los vicepresidentes iban a reunirse con él, su ausencia comenzó a transmitir el mensaje incorrecto, dicen.

El distanciamiento y la desconexión se trasladaron al corporativo en la Ciudad de México, de acuerdo con algunos ex ejecutivos. De modo que cuando Sprint canceló la tecnología de radio en Estados Unidos, nadie detuvo la venta de esa modalidad.

Sprint compró hace casi una década la marca Nextel en EU. En 2012 anunció que dejaría de operar la tecnología de radio en EU. Esto eliminaba una de las ventajas competitivas de la firma en México, sobre todo en la frontera: poder llamar a EU sin costo adicional.

Nadie ordenó parar

Esta decisión obligó a Nextel a acelerar sus planes de migrar a sus clientes a una nueva red, llamada Evolution, similar a la de los teléfonos inteligentes.

Sin embargo, Nextel siguió vendiendo su tecnología anterior porque nadie ordenó parar. Un ex vicepresidente tomó el asunto por su cuenta y puso una fecha límite, dice una persona que vivió la situación. “Alguien tenía que hacerlo”.

Pero el cambio llegó tarde. Sprint adelantó a junio de 2013 la fecha del “apagón”. “Esto nos puso verdaderamente en la madre”, dice un ex alto directivo.

En el último momento, la empresa organizó los ‘migrotones’: eventos en los centros de atención del norte del país donde los clientes podían cambiar equipos y migrar de la red vieja a la nueva. En Nuevo Laredo, la fila era tan larga, en pleno verano norteño -cuenta un ex ejecutivo-, que la compañía contrató carritos de paletas heladas para regalar.

“Pero pudieron haber hecho eso dos años antes”, dice Ignacio Cepeda, socio fundador de la consultora de telecomunicaciones Asercom.

Cuestión de prioridades

Algunos ejecutivos sugirieron diseñar una campaña para explicar el apagón de Sprint a sus clientes de la frontera. “Hay gente que se quedó sin teléfono (...) por cosas simples de arreglar que nadie les explicaba cómo hacerlo”, dice una ex empleada.

Sin embargo, los jefes de esos ejecutivos dijeron que “la prioridad” entonces era promocionar el evento Moda Nextel, a realizarse en noviembre de 2013, cuenta una persona que conoció la situación.

Durante casi una década, Nextel México organizó, con patrocinadores y gobiernos estatales, varios de estos eventos al año. En ellos gastaba unos 3 millones de dólares anuales, según varios de los ejecutivos entrevistados.

La empresa siempre buscó posicionarse en el mercado premium. Por eso entró al mundo de la moda y Peter Foyo se involucró de cerca en su organización. “Cuidaba hasta el último detalle”, dice una empresaria que ayudó a organizar seis desfiles.

Desde que Sprint bajó el switch del radio, Nextel México perdió casi un millón de suscriptores, cerca de un cuarto de los que tenía.

NII Holdings, que solía presumir su operación mexicana ante los analistas, resaltó la falta de reacción de dos áreas —la tecnológica y la de servicio al cliente— en su reporte del primer trimestre de 2014.

El otro gran golpe

El otro gran golpe a la tecnología de radio de Nextel fue la llegada de los smartphones. El radio de Nextel —diseñado por Motorola en los 90— ya era una tecnología vieja. Hace siete años, era la forma más rápida y barata de comunicación para las empresas.

Pero la llegada de los smartphones lo cambió todo. Surgieron decenas de aplicaciones, como WhatsApp, que facilitan la comunicación instantánea y sin costo adicional entre empleados. Nextel perdió su ventaja competitiva.

“Pasaron de ser un teléfono de gama alta a ser un walkie talkie caro”, dice Otero, de Signals Telecom.
Su rentabilidad comenzó a caer. De 2007 a 2013, su ingreso promedio por usuario (o ARPU) cayó 48%, de 69 a 36 dólares por suscriptor. La reducción de los márgenes de las telefónicas es una tendencia del sector: el

La visión también se ausentó

ARPU de América Móvil bajó 24% en esos años, la mitad que el de Nextel. “Subestimaron la velocidad de adopción de los smartphones”, dice Dennis Saputo, vicepresidente senior de la agencia estadounidense de calificación de riesgo Moody’s. Cepeda, de Asercom, coincide: “Se montaron tarde a la ola”.

Aún en 2013, Foyo no consideraba las nuevas aplicaciones como competidores. “WhatsApp no son vías de comunicación oficial”, dijo entonces a Expansión.

La compañía lanzó su red Evolution en septiembre de 2012, cuando 28% de los usuarios mexicanos ya tenía un smartphone. Hoy, este porcentaje es de 45%.

“Fue falta de visión, falta de contundencia”, dice un ex vicepresidente que estuvo presente en las juntas de estrategia durante ese periodo. “No cayó ningún meteorito, no pasó de un día a otro”.

En noviembre de 2013 la top model brasileña Izabel Goulart voló a Cabo San Lucas, Baja California Sur, para participar en el Moda Nextel, uno de los mayores eventos fashion del país. Presentó un nuevo celular de la empresa y desfiló con diseños de la colombiana Silvia Tcherassi. Luego se abrió la barra libre. Foyo hizo de anfitrión.

En ese momento, Sprint ya había apagado su servicio en Estados Unidos y, cada mes, más de 700 usuarios de Nextel, sobre todo en la frontera, pedían cambiarse de telefónica. A fines de ese año, el total de clientes perdidos llegaría a 638,000. Y Nextel México vería caer sus ganancias casi 70%.

(Con información de Jessica Bigio, Norma Jiménez, Leonardo Peralta, Edgar Sigler y Darío Laufer en Buenos Aires.)

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