La segunda petrolera mexicana sabe hacer amigos
La petrolera más grande de México luego de Pemex, Grupo Diavaz, inició como un emprendimiento de servicios de buceo para plataformas. Hoy participa en la Ronda Uno y es la compañía nacional mejor preparada para explotar la apertura energética gracias a la facilidad de su presidente para hacer socios y diversificarse.
"El sello de Diavaz es buscar gente a la que le podamos aprender algo”, dice Luis Vázquez en su despacho de la avenida Revolución de la Ciudad de México.
El empresario también empleó su sociabilidad en los negocios hasta darle a Diavaz un perfil muy completo.
En el principio, un emprendimiento
La compañía nació como Constructora Subacuática Diavaz en los años 70. Prestaba servicios de buceo para mantenimiento de plataformas. Sin embargo, desarrolló las operaciones marinas y luego, en los años 80, creó sus otras dos divisiones: primero la de gas y luego la de exploración y producción.
Hoy hace de todo : trabajos de buceo, construcción, mantenimiento y modernización de plataformas y ductos, exploración, perforación y producción de petróleo, y operación y distribución de gas. De hecho, es el principal proveedor de servicios en el sector y el segundo mayor productor de petróleo luego de Pemex, publica Expansión en su edición impresa del 13 de marzo 2015, cuya suscripción está disponible en el Kiosco Digital.
“La experiencia de Diavaz es de las más amplias que se pueden encontrar (…) Eso justificaría que pudiera convertirse a partir de esta liberación en una empresa operadora (encargada de la exploración y producción) de petróleo y gas”, dice Ernesto Marcos, socio director del despacho Marcos y Asociados y presidente de la Asociación Mexicana de Empresas de Servicios Petroleros, a la que pertenece Diavaz.
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Cómo se hizo de amigos
Vázquez creció aprovechando las oportunidades que tuvo. “Empezamos a ver que necesitábamos ingeniería y pusimos una firma de ingeniería —dice—. Luego, en 1987, nos asociamos con una compañía francesa (Compagnie Générale de Géophysique) y pusimos una compañía de sísmica (…) que nos daba los conocimientos de la tierra”.
Tres años después, Diavaz compró Compañía Mexicana de Gas, una empresa que nació en 1927 para proveer gas natural a la creciente industria de Monterrey. La construcción de ductos de gas tiene buenas perspectivas de negocio, dice Ramsés Pech, experto en energía de la consultora Caraiva y Asociados.
“Hay que modernizar los ductos, y esto es una buena oportunidad para Diavaz. (…) Harán falta unos 80,000 kilómetros en cinco años, en base al incremento previsto de producción”.
La división de Producción, Distribución y Transporte de Gas es ahora 10% del negocio de Diavaz.
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Así convenció a Petrobras...
La división Exploración y Producción es 30% del total y con la apertura del sector puede convertirse en la principal actividad del grupo, según Vázquez.
La empresa vio la oportunidad de entrar a esta área en 2003, cuando Pemex emitió los Contratos de Servicios Múltiples, que permitieron por primera vez que las empresas privadas operaran para Pemex y produjeran gas en la Cuenca de Burgos (Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila).
Vázquez comprendió la importancia de estos contratos: eran un paso hacia la apertura del sector. “Somos la primera empresa que vio que (…) ya íbamos para allá”, afirma. “Fue cuando empezamos a ver cómo podíamos ser operadores a la mexicana: (…) haces todas las acciones de una compañía petrolera, y la única diferencia es que no eres el dueño del gas o del petróleo”.
Sin embargo, cuando el empresario quiso entrar a la licitación, en Pemex le dijeron: “‘Hay que tener un operador socio, si no, no puede usted entrar’”, explica Vázquez. “Y en México no había operadores”.
El presidente de Diavaz buscó sin éxito por Estados Unidos y Canadá —“con la ignorancia más grande del mundo, porque nunca habíamos hecho esas cosas”— y al final convenció a la estatal brasileña, Petrobras.
“Les dijimos —cuenta Vázquez—: ‘Ya sé que esto no es atractivo para una compañía petrolera, porque es un contrato de servicios. Pero ustedes tienen el mismo sueño de que, un día de éstos, México se va a abrir, y de esta manera ustedes van a tener una oficina en México (...) y así vamos a ver si podemos ganar y podemos conocer. Y así ustedes van a tener chance de conocer a los de Pemex, desde el punto de vista de ser contratistas’”.
También entró al acuerdo la japonesa Teikoku Oil, que en 2006 se fusionó con la también japonesa Inpex.
Éste fue el origen de PTD Servicios Múltiples, formada por Petrobras (45%), Teikoku (hoy Inpex, 40%) y Diavaz (15%), y que en 2003 ganó dos Contratos de Servicios Múltiples cerca de Reynosa, Tamaulipas: los campos de Cuervito y Fronterizo. Allí produce hoy unos 65 millones de pies cúbicos de gas al día, el equivalente a unos 12,000 barriles diarios de petróleo.
“Diavaz ha sabido mantenerse en el mercado de una forma muy inteligente”, dice Eduardo Núñez, socio fundador del despacho especializado en energía Núñez Rodríguez Abogados. “Han sabido fortalecerse haciendo alianzas con empresas extranjeras (…) de muy buena reputación (…) y con capacidades técnicas que no existían en México”.
... y luego, a Sinopec
Volvió a buscar aliados en 2006, cuando Pemex anunció otra oportunidad para las empresas privadas con los contratos de servicios integrales que licitó para conseguir socios en campos poco rentables: los maduros —donde ya se extrajo más de la mitad de la reserva— y el área terrestre de Chicontepec, en Veracruz y Puebla, muy rica pero compleja técnicamente.
Diavaz hizo una alianza 50-50% con Sinopec, una de las petroleras estatales chinas, y ganaron el bloque terrestre de Ébano.
Subieron la producción de menos de 5,000 a más de 12,000 barriles diarios, afirma Vázquez. “Se ha logrado una exitosa mancuerna con Diavaz, dado que cuenta con capital humano de excelencia y está familiarizada con la localidad”, dice Mu Yufei, abogado de Sinopec.
La mexicana logró también, en 2013, el bloque de Miquetla, que opera en solitario y donde produce unos 1,300 barriles diarios.
Vázquez hizo más alianzas para aprender a operar estos campos. Por ejemplo, buscó una empresa experta en perforación. “Dijimos: ‘¿Cómo le hacemos?’ Había manera de comprar los equipos, pero si compras el equipo de Tiger Woods, ¿vas a jugar como Tiger Woods?”, dice Vázquez.
Por eso contactó a la perforadora canadiense CanElson. “Estuvimos charlando de qué oportunidades había, (…) y de que en el futuro se veían muchas oportunidades más”, dice Randy Hawkings, presidente de CanElson. “Ellos tenían los contactos y las relaciones con Pemex, (…) y nosotros teníamos mucha experiencia en la perforación”. Se asociaron en 2009.
Capacita a su talento
Hawkings destaca que Vázquez “tiene siempre la visión de entrenar a ingenieros mexicanos con las nuevas prácticas, las nuevas tecnologías”. Ahora, la gran mayoría de los empleados de la sociedad entre Canelson y Diavaz son mexicanos.
“La experiencia y el conocimiento serán la clave para mantener una ventaja competitiva en el mercado internacional y los retos por venir”, opina Félix Alvarado, subdirector de Producción de Pemex en la Región Sur.
Ahora, el riesgo es que los gigantes petroleros le roben ese talento. “Que alguien nos los piratee y se los lleve a otras cosas (puede pasar)”, admite Vázquez.
Las alianzas de Diavaz no se limitaron a la exploración y producción, y hoy tiene casi una veintena de acuerdos con empresas de más de 10 países. Por ejemplo, la división marina renta vehículos submarinos y barcos como Árbol Grande de la naviera holandesa DeepOcean.
Es precisamente esta división la que representa el 60% de la facturación total del grupo. Tres mil de sus 5,500 empleados trabajan ahí, dedicados a los estudios del suelo marino, la construcción y el mantenimiento de plataformas, la instalación y reparación de ductos y los servicios de buceo.
La reforma energética puede multiplicar su negocio, pues llegarán al golfo de México nuevas compañías privadas que necesitarán servicios como los que hoy recibe Pemex, dice Priego, director de Constructora Subacuática Diavaz.
No sale ilesa
En el corto plazo, sin embargo, el bajo precio del petróleo —que se desplomó más de 60% en menos de seis meses— y el menor presupuesto de Pemex —Hacienda le recortó en enero 62,000 millones de pesos (mdp)— perjudican esta rama de la empresa.
“El recorte presupuestal nos afecta mucho”, dice Juan Bringas, director de la división de Operaciones Marinas. “Pemex da prioridad a la producción de crudo (...), que le da ingresos, (...) y recorta en el mantenimiento a plataformas y ductos”.
Esta división del grupo tiene ahora 40% menos de contratos de mantenimiento con Pemex que en 2014, dicen sus directivos, y despidió desde noviembre a 200 empleados y no renovó contrato a otros 300.
El precio del petróleo (…) tiene un impacto importante, (…) pero no necesariamente es un factor que vaya a limitar las inversiones”, dice Rodrigo Heredia, subdirector de Análisis Bursátil de la casa de bolsa Ve por Más. “Por ejemplo, Pemex tiene costos de producción promedio (…) de alrededor de 22 dólares por barril”. (El precio de venta al cierre del 30 de marzo de 2015 era de 45.94 dólares).
Vázquez es optimista. “Nosotros llevamos muchos años trabajando en el petróleo y hemos visto muchos subes y bajas —dice—. (…) Yo creo que va a subir después del segundo semestre”.
Con estas alianzas y con los cuatro campos de petróleo y gas que opera, Diavaz aprendió en una década lo necesario para dar el salto a ser una petrolera independiente. “Nosotros dábamos servicios —dice Vázquez—, y así nos convertimos en operadores”.
Diavaz ha desarrollado una gran cantidad de contratos de distintas disciplinas en toda la cadena de valor, (…) y sabe asociarse con empresas que los fortalecen en las áreas en las que no son expertos”, dice Javier León-Orantes, manager regional de DeepOcean en México.
Con información de Jorge Cisneros, Jessica Bigio y Jésica Zermeño.
