Un estadio y 900 despidos para renovar a Levi Strauss

La mente detrás de la estrategia para que la firma lleve de nuevo los ‘pantalones’ del sector; Chip Bergh llegó en 2011 a la empresa que inventó los jeans para darle un giro de 180° a la marca.
chip bergh ceo levi strauss  (Foto: Ramón Sánchez Belmont / Expansión)
Ximena Cassab
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Los pantalones de mezclilla fueron patentados en 1873. No nacieron para vestir a los hipsters, a los millennials o a los oficinistas en fines de semana, sino para los trabajadores del campo, de fábricas o de minas.

Levi Strauss, un comerciante de California, fue la mente detrás del modelo 501, que marcó el inicio de la firma. Desde entonces, la compañía estadounidense ha participado en momentos históricos.

Vistió a los soldados de la Segunda Guerra Mundial y a los atletas de las olimpiadas de 1980 y 1984.

En 1996, la compañía alcanzó ventas por 7,100 millones de dólares millones de dólares (mdd), lo máximo en su historia. Pero, en 2001, la cifra cayó a 4,100 mdd, nivel que se mantuvo durante los siguientes años.

En septiembre de 2011, Chip Bergh decidió dejar su carrera de más de 20 años en P&G y aceptó la dirección general de Levi Strauss. Su misión: darle un giro a las marcas y regresarles su liderazgo.

“Quería volver a hacer la marca genial”, dice. Bergh quiere que Levi Strauss vuelva al primer lugar en la industria de la vestimenta en Estados Unidos. Para lograrlo, no teme utilizar el liderazgo disciplinario que heredó de su entrenamiento militar, despedir a 900 directivos, o confesar que no ha lavado sus jeans desde que los compró.

Todo eso para darle la vuelta al mundo a punta de tuits y artículos en los medios de comunicación.

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¿Por qué aceptaste la dirección general de Levi Strauss?

La compañía me atrajo por cuatro razones. La primera fueron sus marcas. Soy un tipo de mercadotecnia. Levi’s es una de las más fuertes e icónicas del mundo, al igual que Dockers, que es líder en su categoría a nivel mundial. Pero fuera de ellas, la compañía había decaído.

En segundo lugar, me atrajo el reto de buscar revitalizarlas y volver a hacerlas geniales, como recuerdo que eran en mi infancia. Lo tercero que me gustó es que se trata de una marca global, y yo pasé los últimos 15 años en negocios globales.

La última razón fueron los valores de la empresa. Antes de Levi Strauss, estuve en el ejército, a donde entré después de la universidad, y luego trabajé en P&G.

Ambas instituciones han estado presentes por más de 160 años. El ejército estadounidense existe desde hace 240 años, P&G tiene 177 años y Levi Strauss, 162. Sin embargo, las tres comparten los mismos valores.

¿Qué valores son éstos?

Los puedes resumir en una frase: haz lo correcto. Los cuatro valores que veo presentes en esta compañía son honestidad, empatía, integridad y coraje. Lo que faltaba en Levi Strauss eran los componentes estratégicos para regresarla al camino.

Cuando me sumé a la compañía, en el primer año cambié dramáticamente el equipo directivo.

¿Por qué decidiste reestructurar la planta directiva?

Necesitaba nuevos líderes que pudieran llevar a la impresa a un lugar al que yo creía que era capaz de llegar. Es un poco la idea de que las personas que llevaron la firma a donde estaba no iban a ser quienes nos llevarían a donde teníamos que llegar. Armé mi equipo ejecutivo y planeamos una nueva estrategia, que se basa en estos elementos: formar un negocio rentable, expandirse, convertirse en una marca líder mundial del retail y ser más productivos.

Estamos teniendo buenos resultados. Cuando me sumé a la compañía teníamos casi 2,000 mdd en deuda. Pagamos 750 mdd y nuestra rentabilidad creció de 7 a 11%. Redujimos costos.

También creamos un centro de innovación a dos cuadras de nuestras oficinas. El 80% de la línea que se vende en nuestras tiendas salió de ahí. Innovar en la industria de la vestimenta es un reto, pero yo soy un gran creyente de la importancia de la innovación. Es lo que rige nuestro negocio en este momento.

¿Cómo innovar en una compañía de más de 100 años sin poner en riesgo sus valores?

La clave es respetar nuestras bases e innovar alrededor de ellas. Lo que hacen las grandes marcas que se han reinventado es regresar a su núcleo. Piensa en Burberry. Era una compañía de impermeables para personas mayores, pero regresó a ese patrón clásico e innovó alrededor de él. Sigue haciendo abrigos para señores, pero hace mucho más alrededor.

Mini, Converse, puedes hacer una lista de marcas que habían perdido su camino, pero que se reinventaron típicamente alrededor de sus productos más icónicos. Nosotros estamos muy enfocados en nuestros íconos y esenciales. Nuestros pantalones 501 siguen siendo el producto más vendido y son los blue jeans originales.

¿Cómo le devolviste la estructura a una firma que llevaba 20 años tambaleándose?

La clave fue establecer una estrategia clara y traer a los líderes que pudieran cumplir con la expectativa. Creamos esa idea de tener un equipo unido y talentoso que haría esta compañía genial nuevamente.

Tenemos mucho talento que ha estado en la empresa por muchos años y también mucho talento nuevo que lleva unos dos o tres años.

Hemos pasado por una gran reestructura. Redujimos nuestros costos de manera significativa y tuvimos que reducir el equipo durante los últimos 18 meses. Teníamos que hacerlo para volver a ser competitivos, pero también para reinvertir en lo que nos permitiría crecer. Cortamos puestos redundantes y eliminamos ciertos niveles. La base es reducir costos donde hay potencial de ser más eficientes y más productivos para invertir en otras áreas, como e-commerce, retail, tecnología, digital, mercadotecnia, las cosas que permiten un crecimiento.

Tenemos una nueva plataforma de e-commerce y creamos un equipo totalmente nuevo, guiado por alguien que se encargaba del departamento en Walmart. com, en Estados Unidos, el segundo competidor de e-commerce más grande del mundo.

Reinvertimos en la marca y hemos hecho cosas muy cool, como el estadio Levi’s.

¿Qué tan relevante es el Levi's Stadium?

Tomo crédito o culpa de este proyecto, dependiendo de lo que suceda. En P&G también creé un estadio de futbol, que es el Gillette Stadium. Levi’s vive en el corazón del deporte y el entretenimiento. Nuestra esencia se vive más cuando estamos en el centro de la cultura.

Un estadio es un lugar donde la cultura toma vida, ya sea en un juego de futbol o un concierto. Todo está sucediendo en el Levi’s Stadium. No sé qué otra marca de ropa pueda, legítimamente, poner su nombre sobre la puerta de un estadio de más de 65,000 asientos. El Super Bowl se jugará ahí en febrero de 2016.

Si es exitoso, probablemente tengamos unos cuatro más en los siguientes 20 años. Es algo enorme. Es una gran plataforma y una gran inversión. En la primera temporada de futbol, ya teníamos 70,000 millones de vistas del estadio. Que los San Francisco 49ers jueguen bien o no, no importa. La gente estará en el estadio y se televisará a nivel nacional.

¿Cuál fue el momento más difícil desde tu llegada a Levi Strauss?

Probablemente, cuando anuncié la reestructura y que tendríamos que despedir a más de 900 mánagers a nivel global, casi 20% de nuestro equipo de directivos. Lo hicimos muy rápido. Lo anunciamos, avisamos a la gente un miércoles y un viernes ya se habían ido. Fue como arrancar un curita. Tienes que hacerlo rápido para disfrazar el dolor.

Sabía que lo tenía que hacer y eso me permitió pasar por esto, porque gran parte de mi responsabilidad es asegurar que sigamos aquí por otros 160 años más.

¿Qué tan complicado es ser el CEO que despidió a tanta gente?

Ser CEO no es un concurso de popularidad. Se trata de traer resultados y creo que estamos en una misión de volver a hacer genial a la compañía y sé que necesitamos el dinero para reinvertir en mercadotecnia y otras áreas. Tenía que separar lo que la gente pensaría de mí de lo que realmente tenía que hacer para fortalecer la empresa a largo plazo. Es difícil hacerlo, y esperas que una vez que lo consigas no tengas que repetirlo.

¿Qué te define como líder y cómo lo aplicas como CEO de Levi Strauss?

Soy muy disciplinado y atlético. Hago ejercicio todas las mañanas. Corro, nado, ando en bicicleta. Y sí, llevo esto al trabajo. Así es como hago las cosas. Eso es quien soy y parte de lo que quiero llevar a la compañía. Quiero que seamos una empresa más disciplinada, desde el punto de vista financiero, en la ejecución, en la planeación.

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Pero me di cuenta hace unos años de que no se trata tanto de cuánto dinero hayas hecho. No se trata de tu título. Cuando me vaya, nadie me recordará por mis resultados financieros. Se trata de la familia, la salud, las relaciones, la gente que conoces en la compañía y a la que ayudas en su carrera para ser más exitosa. Eso es lo que realmente me empuja.

No creo que mi lápida hable de mis resultados en el trabajo. Quiero que me recuerden como un gran líder que hizo geniales a otros, que les dio experiencia y que los hizo crecer, así como me ha sucedido a mí. Todo eso me ha hecho quien soy.

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