Llámeles déspotas, gandallas, patanes, malaleche o, como prefiere llamarlos Robert Sutton, cabrones. Sea cual sea el nombre que les dé, hay personajes de estos en toda organización, y Sutton, un profesor de gestión e ingeniería en la Universidad de Stanford, escribió un libro sobre cómo lidiar con ellos, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (“La regla no cabrones: la construcción de un espacio civilizado de trabajo y la sobrevivencia en uno que no lo es”). Sutton compartió sus reflexiones acerca de este tema con Leigh Buchanan, periodista de la revista Inc. Los editores le prohibieron utilizar la palabra que él usa con naturalidad, de manera que Buchanan recurrió a sinónimos más amables.
¿Por qué se interesó por estos ‘imbéciles’?
Por mi papá, que ya falleció. Él era un emprendedor que arrancó media docena de compañías, y tenía una regla en sus relaciones de trabajo. Y era que si las personas eran cabronas, no valían la pena, y no le importaba cuánto dinero pudiera hacer con ellas, porque al final lo volverían loco. Luego llegué a Stanford y en mi departamento apliqué esa regla de ‘no cabrones’ en el proceso de contratación.
Tal parece que los ‘canallas’ pueden ser particularmente peligrosos en pequeñas compañías.
Lo que pasa en estos negocios es que no hay a donde escapar. En una empresa de cuatro personas no tienes la opción de cambiarte a otra división, tu única salida es abandonar el trabajo. Los cabrones pueden tener un enorme impacto, sobre todo cuando las organizaciones están arrancando, que es cuando la gente pasa una cantidad increíble de tiempo en el negocio. Ahora, el tamaño de un negocio también puede provocar que una persona se vuelva un poco cabrona. Alguien me escribió acerca de una mujer embarazada que trabajaba en una oficina tan pequeña que no tenía baño propio, y debía utilizar el de la tienda vecina. Su jefe determinó que ella se ausentaba mucho de su lugar y comenzó a descontarle esos minutos de su tiempo para comer y de su descanso.
¿Cómo es que estos malaleche pueden afectar las finanzas de una compañía?
De hecho, puedes calcular el costo total de los cabrones, o CTC. Un ejecutivo de Silicon Valley me dijo que tenía a un gurú que abusaba constantemente de los demás. Ninguna de las secretarias de la compañía quería trabajar para él, de manera que tuvieron que buscar una por fuera. Este jefe tuvo que ir a terapia en acoso sexual y en manejo de ira. La gente de Recursos Humanos se enojó tanto con él que calcularon el costo que tenía para la compañía el que él fuera un cabrón. Y llegaron a la cantidad de 160,000 dólares al año. La empresa utilizó ese dato cuando discutieron con él sus bonos y compensaciones; al final recortaron sus bonos, a manera de mensaje.
¿Cómo identifica a un ‘tirano’ como éste?
Casi siempre con los métodos clásicos de Recursos Humanos. No creas en la entrevista, porque es muy fácil actuar. Busca a gente que conozca al candidato pero que no esté entre las referencias que dio. También es bueno llevar a gente de distintos equipos para entrevistarlo. Porque quienes están en una misma área tienden a hacer bola, y si un equipo trabaja con un cabrón, va a querer a otros cabrones. Si ya los hay en tu equipo, tal vez otras personas puedan impedir que se sumen más.
¿Y qué pasa si los ‘atormentadores’ son los clientes?
Eso es algo más difícil de manejar. Southwest Airlines envió cartas a sus clientes abusivos y llegó a pedirles que ya no volaran por la aerolínea (...). Muchos consultores independientes hablan de un impuesto a los clientes cabrones y consiste en subirles la tarifa cuando se ponen difíciles. La razón es práctica: los cabrones, por lo general, consumen mucho de tu tiempo. Además, saber que vas a recibir 25% más por atender a un imbécil, es una buena razón para aceptar un trabajo.
¿Las mujeres también pueden ser ‘gandallas’?
Todas las personas que conozco que trabajaron de cerca con Carly Fiorina (ex directora de HP) dirán que ella encaja perfecto en el perfil. Mi cabrona estrella y preferida es Linda Wachner, de Warnaco. Ella tenía una larga trayectoria de denostar a la gente por rutina, las humillaba en público. Cuando no atinabas en algo, te hacía sentir minúsculo.
¿Es usted un ‘granuja’?
Hay gente que me ha llamado cabrón, cuando me lo he merecido. Pero hacer esta investigación tuvo un efecto en mi comportamiento: creo que soy un cabrón con menos frecuencia ahora, de lo que era antes. Y cuando lo soy, me siento todavía peor. En persona, soy bueno. En correo electrónico, soy un peligro mayor. Me siento menos inhibido cuando escribo porque no puedo ver las expresiones del otro, así que me suelto.
Si las compañías dejan de contratarlos, ¿corremos el peligro de que esos ‘perros’ desempleados deambulen por las calles y se ensañen con niños y ancianos?
Por lo que he visto en los despachos de abogados, en el mundo corporativo de EU y en el de Silicon Valley, la contratación de cabrones en las compañías no corre ningún peligro.
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