Duro de matar

Antes de dar el ‘sí’, mucha gente lo tildó de demente. Pero a sus 36 años en ese entonces, Álvaro Rodríguez no dudó. Abandonó la dirección general de Benavides, una de las mayores cadenas de farmacias en México, para irse a Vitro.

Saltó de una empresa que había alcanzado 11% de crecimiento en aquel primer semestre de 2003, a la dirección de finanzas de un corporativo centenario con activos rentables pero con graves problemas de credibilidad. Su deuda casi quintuplicaba su flujo, y tenía vencimientos de corto plazo por 400 millones de dólares (MDD).

Fue el propio Federico Sada, director general ejecutivo de Vitro, quien lo sondeó en varias oportunidades para que dejara Farmacias Benavides, y ‘ya que se había acostumbrado a vivir en Monterrey’, que se mudara a su corporativo, con la encomienda de renegociar las deudas y la estructura de la empresa.

Para Rodríguez el desafío era levantar al corporativo; convencer a los analistas de las fortalezas de la compañía, y al consejo corporativo de ir más allá en el recorte de gastos. No faltaron peleas internas, quizá portazos, y noches en vela. "Soy un gran creyente del conflicto, allí es donde se pueden generar decisiones correctas", admite.

"Admiro su actitud de ‘sí se puede’", recuerda Antonio Ocaranza, quien era director de Relaciones Institucionales y Comunicación de la vidriera. Lo cierto es que si bien Álvaro Rodríguez llegó con fuerte respaldo de Federico Sada, iba a poner a prueba su capacidad de negociación. "No le fue sencillo y tuvo que ganarse con hechos la confianza de cada miembro de la empresa", recuerda una fuente que vivió de cerca el desembarco.

Como otras firmas regias, Vitro nació de una empresa familiar, la cervecera que fundaron los Garza Sada a inicios del siglo pasado. Y como muchas de ellas, en los 90 comenzó a dejar negocios que no tenían relación con su vocación. Pero el dinero que entraba no alcanzaba a sofocar la deuda millonaria de la fabricante líder en México de vidrio plano y envases.

Un equipo de trabajo formado por 14 personas se ocupó del flanco interno y Álvaro Rodríguez, como director de Finanzas, fue el encargado de cambiar la imagen externa de la compañía. En sólo tres años de gestión reposicionó a Vitro entre los inversionistas internacionales y hasta salió a rebatirle en noviembre del año pasado a los analistas que bajaron su perspectiva de estable a negativa. "La compañía no coincide con esta apreciación en virtud de su consistente cumplimiento con el plan financiero establecido a mediados de 2005", rezaba un comunicado emitido por Vitro donde enumeraba todos los logros obtenidos en el manejo de deuda, venta de activos. Que una empresa le conteste a la calificadora era un hecho inédito en México.

La última vez que salió a buscar fondos, en enero de este año, en vez de 750 MDD le ofrecieron 1,000 MDD. Con ese bono, Vitro reprogramó 30% de la deuda a cinco años, el otro 70% restante a 10 años y redujo su tasa promedio de 12 a 9%. Mientras, el precio de su acción creció 200% desde su cotización más baja, en agosto del año pasado.

"Todavía nos falta muchísimo", comenta, pero los números ya checan. Ahora falta operarla a mayor ritmo y vigilar nuevas amenazas (entre ellas, una demanda de su socia, la firma inglesa Pilkington).

Golpe de impacto
El 11 de agosto de 2003 fue el primer día de Álvaro Rodríguez en el corporativo regio, una réplica de una hacienda repleta de obras de arte valuadas en miles de dólares. Un ambiente excepcional pero quizá poco realista para planear el rescate de Vitro. Con su computadora personal en mano, Rodríguez prefirió pasar ese día con los obreros en Mimosa, una de las plantas de vidrio flotado. "Lo importante era demostrar que el estatus no era una cosa importante, que lo importante era sacar adelante la empresa", recuerda.

Con una permanente actitud positiva, Rodríguez confiaba, porque llegaba a "una empresa que tiene liderazgo en los mercados que opera, que genera productos de altísima calidad, que son demandados y que los clientes aprecian. Y ninguno de esos factores estaban amenazados".

Pero, en realidad, el panorama no era nada simple. Al 30 de junio de 2003, la compañía acumulaba 1,486 MDD de deuda, y de ese monto, 456 MDD vencían a corto plazo. "Y traíamos una situación muy crítica de credibilidad", admite. Analistas y prensa eran ‘verdugos’ por aquellos días. Así como tiempo después (a mediados de los 90) le criticarían la venta de la tercera mayor vidriera de EU, cuestionaban su salida de la rentable sociedad que tenía con Whirlpool (Vitromatic).

A pesar de que la familia Sada (principal propietaria de la compañía) ya había tomado la decisión de concentrarse en el negocio del vidrio y llevaba tres años y medio vendiendo activos no estratégicos, la situación iba de mal en peor. Y los analistas ya no creían en las promesas de cambio de Vitro.

Vitro había obtenido 215 MDD con esas ventas, pero su deuda era seis veces mayor. "El incremento tan fuerte en el gas y la competencia que se nos vino en VitroPlano (la unidad enfocada en construcción y automotriz, que aporta 50% a las ventas totales) hizo que no fueran suficientes aquellas medidas", dice Claudio del Valle, director general de Administración. Fue entonces cuando Federico Sada convocó a Álvaro Rodríguez.

La dirección de Finanzas se desdobló en dos: Del Valle (con 21 años en Vitro) retuvo las funciones administrativas, como la implementación de reingeniería de procesos en todas las áreas en tecnología SAP, y Rodríguez se encargó de ‘salirle al toro’ de los mercados.

Sada también buscaba tener un control directo sobre la operación y unificar el poder.

"Fue algo curioso, a los tres meses de ingresar, andaba de road show vendiendo la empresa", recuerda Rodríguez. En octubre de 2003 se lanzó un bono de 225 MDD que utilizó para retirar toda la deuda a corto plazo del corporativo (unos 155 MDD) y el resto para recomprar otras deudas. Eso era ‘comprar tiempo’ a favor. Y los analistas empezaron a verlo. "La colocación genera recursos que podrían ayudar a financiar casi todos sus vencimientos de deuda de los próximos 12 meses", escribió entonces Luis Miranda, de Santander, quien agregó que "S&P había bajado la calificación de la deuda de Vitro de B+ a BB-", el 26 de septiembre de aquel año.

Eran las reglas de juego. Y el director de Finanzas de Vitro las conocía. "Álvaro entiende muy bien cómo operan las empresas, tiene una formación muy sólida y es de los que les gusta mojarse las manos", describe Joaquín Ávila, ejecutivo de Carlyle Group, y quien contrató a Rodríguez en Santander Investment recién egresado de su MBA en Harvard.

Una de las actitudes que sorprendió a los altos mandos de Vitro fue la de no dejarse llevar por el ‘así se hacía y así se hace’ y comenzó a cuestionar desde la manera en que se negociaba hasta cómo se manejaba el área de Recursos Humanos (que quedó bajó su responsabilidad).

Un ejemplo fue Vitroclub, el centro deportivo de la empresa en la colonia Vidriera de Monterrey. Era sin duda una de las prestaciones más queridas por los empleados, pero costosa para un corporativo en números rojos. En dos años vendió el estacionamiento a una desarrolladora que levantó allí un centro comercial. Con la misma rigidez que hacía recortes en el corporativo redujo el club y lo convirtió en un ente autosustentable a partir de rentarlo para eventos.

Si bien dentro de Vitro Álvaro siempre tuvo carta blanca para presentar sus ideas –y de justificarlas, como le gusta hacerlo– no era sencillo conseguir el sí rotundo de la empresa y el Consejo. Quienes recuerdan sus golpes de timón más importantes saben que él debía avalar y justificar cada movimiento en el corporativo de San Pedro Garza García.

"Se dieron muchos cambios en la empresa, no sólo en el tema del manejo de la deuda sino en la estructura misma", agrega Antonio Ocaranza. En tres años, por ejemplo, salieron de Vitro el influyente José Domene (vicepresidente general operativo) y Francisco Romero, que era director general ejecutivo.

Seducir a los jueces
Quienes conocen a Álvaro Rodríguez aseguran (y él lo admite) que "es un rollero" cuando argumenta.

"Es capaz de explicar la acción de una rama en beneficio del árbol. Puede presentar cualquier situación como un componente que apuntala sus decisiones de largo plazo", recuerda Ocaranza, ahora director de Comunicación Corporativa de Wal-Mart México, quien lo dibujó en tres trazos: persuasivo, incisivo y persistente.

Y si no, que se lo digan a los inversionistas de mercados emergentes, quienes tenían sólo cinco minutos para escuchar el plan de rescate que traía. ‘Look at the fact’ (miren las cifras) fue uno de sus lemas. "Y la gente me terminaba diciendo ‘oye, no es el Vitro del cual yo tenía otra percepción’".

Pero ni mercados ni analistas iban a distraerse por eso. La deuda era 4.3 veces mayor que el flujo de efectivo (ebitda), más de la mitad de la de corto plazo era de la holding y no estaba avalada por activos. Por eso le prestaban dinero a 12% de interés. Además, seguía repartiendo 8 MDD anualmente en dividendos y algunos activos (como bienes raíces, tres aviones y un helipuerto) seguían sin venderse.

Vitro tenía un grave problema de credibilidad que no se cambiaba en dos días. La venta de activos, incluyendo participaciones en asociaciones estratégicas, fue una de las tareas más duras. "Teníamos que mostrar un cambio fundamental en un tiempo relativamente corto, corríamos el riesgo de que el mercado no tuviera paciencia (para ver resultados)".

Cada peso que llegaba a la empresa se destinaba a pagar vencimientos. Ante esta situación sin tregua, la decisión del CFO fue "patear la deuda para tener mayor margen de maniobra, para poder reinvertir y mejorar los resultados".

Este ‘patear la deuda’ significó prendar a muchos activos de la empresa y convencer a la familia de que había que poner sus activos como garantía. Lo mismo ocurrió con el proceso de venta de activos que, en vez de hacerse de tajo, (como esperaba el mercado) tuvo que pasar por un proceso mucho más lento, evolutivo.

"Llegué a la conclusión de que los cambios revolucionarios no funcionan", reflexiona desde su oficina regia. Lo suyo es basar el éxito de sus proyectos en la persistencia y la coordinación. Tal vez una característica que traslada de su gran pasión: el remo. Como recuerdo de su paso por la Selección Olímpica Mexicana, en su oficina cuelga una foto de él y Fidel Castro en los Panamericanos de Cuba.

Los últimos ajustes
El 2006 fue el año de la resurrección que más costó a la familia Sada, pero clave para que los mercados terminarán de comprar los argumentos de Rodríguez y le dieran los 1,000 MDD, el 25 de enero pasado. "Fue una colocación exitosa. Si Cemex demanda 200 y le dan 400 es común, pero 1,000 para una firma que venía de una situación difícil, realmente impresiona", señala Rafael Biderman, analista de Bancomer. Hoy, el mismo Federico Sada reconoce los beneficios de esas decisiones. "En verdad, uno no se da cuenta de todo lo que esto implica hasta que está detrás de ese paso".

A 24 horas de haber colocado el millonario bono, Álvaro voló a Davos, en Suiza, para sumarse como uno de los Young Global Leaders (YGI), dentro de Foro Económico Mundial. "Lo vi feliz. Tenía la misma cara de cuando uno pasa un examen final: relajado y contento. Se notaba que había logrado algo muy importante para él y la empresa", recuerda Alejandro Ramírez, director general de Cinépolis y otro de los miembros de YGI.

Quizás en esos días Rodríguez aplicó lo aprendido en Grupo Elektra, bajo el cobijo del que reconoce como su mentor (Pedro Padilla, hoy vicepresidente de Grupo Salinas): una actitud firme y aguerrida para enfrentar conflictos y levantar dinero. Esa escuela le dio agallas para negociar los mejores precios por los activos. Unos 467 MDD por las ventas de activos, empresas, maquinarias y bienes raíces, según cálculos de Expansión con datos de Fitch Ratings.

"No importa en qué situación te encuentres, siempre tienes que estar dispuesto a levantarte de la mesa (de negociación). Hay que ser ‘kamikazes’. Sin esa mentalidad, te harán pedazos". A la hora de negociar los activos, "como nos veían tan firmes mucha gente empezó a decir: ‘estos cuates seguramente ya resolvieron sus problemas’", recuerda. Actitud le sobra y eso le dio vida a Vitro, cuyas ventas anuales en 2006 (no auditadas) fueron de 26,500 MDP. "La compañía está experimentando el mejor nivel de valuación de los últimos 10 años", dice Luis Miranda, de Santander.

La mosca en la leche
En el corporativo de Monterrey se perciben dos climas diferentes. Por un lado, el orgullo de una firma centenaria que se vuelve a poner de pie. Por otro, el de la racionalidad que proyectan sus ejecutivos, con una desconfianza por la reacción que puedan tener los analistas ante la nueva etapa de Vitro. "El mensaje para todos es: aquí no hay que bajar la guardia", agrega Sada.

Eso está claro para el equipo operativo de la compañía. En la unidad de vidrio plano (ViMéxico) se enfocarán en dar mayor valor agregado a sus clientes, las automotrices. "Estamos trabajando en diversificar el portafolio y participar más con las armadoras japonesas", comenta Hugo Lara, director general de la nueva empresa. En construcción, la idea es convertir el mercadeo del vidrio en lo que hizo Interceramic con la cerámica: el producto no se vende como un insumo, sino como un elemento con cierto glamour.

Para los envases, Alfonso Gómez Palacio, que se jubila en julio próximo, y su reemplazo, David González Morales, están desarrollando paquetes a medida para defenderse del PET. Es un servicio de mercadotecnia completo: desde el diseño de envases, etiquetas, anaqueles y exhibidores hasta comerciales de radio y televisión. El plan incluye el ingreso a nuevos mercados, como Sudamérica, Brasil y Chile.

Pero los riesgos pueden estar en otro lado: una demanda judicial a raíz de la fusión de su división de vidrio plano VitroPlan con otra empresa de Vitro (ViMéxico), una decisión que adoptó la Asamblea General Extraordinaria de accionistas de esa subsidiaria, en diciembre de 2006. Eso fue un mes antes de la exitosa colocación.

La firma inglesa Pilkington, socia en VitroPlan, alega que fueron atropellados sus derechos de inversionista minoritario para concretar la fusión de VitroPlan en la nueva empresa ViMéxico (100% de Vitro). Los ingleses tenían 35% y tras la fusión quedaron diluidos a 8%.

Para Vitro, la fusión era imprescindible para conseguir los 1,000 MDD ya que los activos de ViMéxico son el aval de la emisión. "La justicia ya decretó la suspensión de las resoluciones adoptadas por la supuesta Asamblea, y el siguiente paso es obtener la nulidad de la misma", señala el representante legal de Pilkington, Luis Cervantes, de Cervantes, Aguilar-Álvarez y Sainz.

En Monterrey creen que no hay riesgo. "Todo lo contrario, ha ayudado a la buena percepción porque mostramos el compromiso que tenemos con nuestras operaciones a pesar de que nuestros socios no estén de acuerdo", agrega el CFO.

"Si el modelo de negocios es multiplicable y puede crecer rápido, hará falta convocar a socios que inyecten el capital para crecer a esos ritmos. Hay que cambiar esa cultura de soy el dueño a soy accionista", dice Jorge Fabre, director de la Facultad de Negocios de la Universidad Anáhuac del Sur en el DF.

"Cuando entré a Vitro mucha gente me dijo que estaba completamente demente. Pero ésta no es la primera vez, ni será la última".